隨著人力成本高企，利潤空間縮小，中國企業(yè)的組織效能低下問題非常突出。很多企業(yè)迫切希望通過大幅度調(diào)整人員及組織架構(gòu)提升組織效能。其實，大多數(shù)中國企業(yè)要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡(luò)的組織激活。企業(yè)可以圍繞驅(qū)動組織效能的三大關(guān)鍵要素人力成本、流程效率和員工士氣，規(guī)劃人力資本投入的優(yōu)先級，可以釋放出大量組織潛能，提升業(yè)務(wù)結(jié)果。
其實，大多數(shù)中國企業(yè)要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡(luò)的組織激活。企業(yè)可以圍繞驅(qū)動組織效能的三大關(guān)鍵要素人力成本、流程效率和員工士氣，規(guī)劃人力資本投入的優(yōu)先級，可以釋放出大量組織潛能，提升業(yè)務(wù)結(jié)果。
有效的人力成本是指用最少的人力成本來配置人力資源并運營人力資源職能。
流程效率可以從兩個維度進行衡量：成本效率和產(chǎn)出效率。成本效率可以基于企業(yè)規(guī)模（收入或員工規(guī)模），或者產(chǎn)出量來計算成本使用的效率，通常用比值表示，以便和外部市場或歷史數(shù)據(jù)進行對比。產(chǎn)出效率往往和人員配置效率有關(guān)，即每位員工創(chuàng)造或支持的收入（或產(chǎn)量）規(guī)模。為了監(jiān)控執(zhí)行過程，還應(yīng)該把流程周期等先行指標(biāo)加入衡量體系，先行指標(biāo)對結(jié)果有很強的預(yù)示性。
在設(shè)計衡量指標(biāo)體系時，要特別注意兩個方面：一方面應(yīng)兼顧成本效率和產(chǎn)出效率，這兩個維度存在此消彼長的關(guān)系，因此不能在追求產(chǎn)出時忽略成本控制，也不能在控制成本時傷害了產(chǎn)出效率；另一方面，要注意平衡先行指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，例如加入過程控制和執(zhí)行周期等指標(biāo)。
*狀態(tài)的員工士氣是指團隊穩(wěn)定并*限度激發(fā)了現(xiàn)有員工的潛能
員工士氣有兩個關(guān)鍵指標(biāo)：員工體驗和員工承諾。員工體驗是指人力資源管理領(lǐng)域提供給員工的全方位組織體驗，例如薪酬福利、績效、培訓(xùn)發(fā)展、員工溝通、團隊管理等，通常也包括組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。員工承諾是由員工忠誠帶來的積極的承諾行為，包括愿意付出額外的努力，愿意推薦雇主等。良好的員工體驗?zāi)軌蝌?qū)動積極的員工承諾，產(chǎn)生正向的業(yè)務(wù)結(jié)果，反之亦然。
企業(yè)可以結(jié)合在某一管理領(lǐng)域員工的體驗評價和對員工承諾的影響，計算出該管理領(lǐng)域的提升潛力，從而識別組織當(dāng)前最需要改進的管理領(lǐng)域。
一家知名互聯(lián)網(wǎng)上市公司在運用人力成本、流程效率和員工士氣這三個關(guān)鍵要素對組織效能進行分析后，發(fā)現(xiàn)了令管理層震驚的組織問題。隨即公司CEO采取了一系列有針對性的舉措，使公司又步上了發(fā)展正軌。如果這家互聯(lián)網(wǎng)公司不是運用三大關(guān)鍵要素去分析組織效能，而是如時下很多企業(yè)那樣趕潮流，盲目地搞“授權(quán)前線”或“去中心化”等模式，那么結(jié)果可能是組織越變越亂。因為缺少清晰的目標(biāo)管理、對關(guān)鍵任務(wù)的精細分析，以及對未來趨勢的準(zhǔn)確判斷，而僅僅從外表把組織打扮成一個時髦的樣子，企業(yè)很有可能就此陷入危機。
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