咨詢類型
民營企業(yè)/組織再造/流程優(yōu)化
企業(yè)概況
某醫(yī)療器械銷售企業(yè)以代理國外某品牌手術床、無影燈、高頻電刀、胃腸手術吻合器等醫(yī)療設備和醫(yī)用耗材為主營業(yè)務，截止咨詢前公司在全國設立了十二個銷售分支機構，二十多個醫(yī)療設備維修安裝站點，年營收近2億元，員工200人，年實現利潤3000多萬。
客戶問題
公司年銷售額停留在2億元已有3、4年，與此同時主要競爭對手的銷售額增速較快，每月應收賬款余額不斷攀升，公司現金流吃緊，設備的安裝維修流程效率較低，公司在醫(yī)院試用的手術床和高頻電刀先后丟失3臺，損失50多萬元；關鍵員工的離職曾導致整個區(qū)域市場客戶的流失。
問題分析
公司出現的上述問題，其實質是公司組織管理不能已經適應企業(yè)發(fā)展的需要，主要表現為：
1、以相同管理模式管理多個不同的產品線已經不能適應當前公司產品線不斷增加和銷售業(yè)績提升的要求。該公司前期只有手術床和無影燈，這兩種產品均為手術室設備，在手術室改建或擴建時購買，其決策者基本重合；但在胃腸手術吻合器等一次性手術器械引入后，現有管理模式已經成為制約，以至于公司擬引進的新興齒科綜合治療系統(tǒng)也進展緩慢。
2、銷售組織管控模式無法企業(yè)實際發(fā)展需要。為了規(guī)避法律風險，企業(yè)已經嘗試將業(yè)務模式轉為分銷，但是手術燈、手術刀、手術床等大型設備的分銷網絡一直沒有建立起來，且公司銷售人員的思維模式、內部架構、營銷費用控制理念、經銷商管理手段、分銷模式下的維修業(yè)務開展等諸多問題并未做出相應調整。
3、高管分工不合理，銷售總監(jiān)管理銷售和物流兩本原本互相制約的職能，導致發(fā)貨制約機制失效。在組織設計上，由于物流經理由銷售總監(jiān)主管，銷售總監(jiān)常為“例外事件”向物流經理指示予以破例，導致款項未到賬的情況下發(fā)貨，應收賬款余額不斷增加。
4、樣品、展品、試用設備等資產管理缺乏清晰的流程，行政人事等一系列管理流程混亂，導致設備丟失，相關人員離職，給公司造成無法挽回的損失等。
咨詢處理
項目啟動后，項目組在深度調研基礎上提出并輔導實施了以下措施：
步驟一：調整組織結構。設立手術設備部、手術器械部、齒科產品部和維修公司，三個產品部分管不同的產品，各設經理一名，向銷售總監(jiān)匯報；維修公司直接向總經理匯報，簡化銷售總監(jiān)職責、深化分工；
步驟二：恢復原有手術設備的直銷模式，停止分銷網絡建設。手術室設備部仍然通過各區(qū)分公司向醫(yī)院直接銷售，并下設大客戶部，集中公司資源，對競標金額在500萬元以上大單進行爭奪；手術器械部則繼續(xù)分銷經營，但通過制度建設處理好與設備部的業(yè)務協(xié)同；
步驟三：設立商務部和人力資源部，撤銷原有相關部門。商務部主要職能包括原材料采購、按訂單發(fā)貨，商務部經理向財務總監(jiān)匯報；設人力資源部為強化員工培訓、績效考核與薪酬激勵職能；
步驟四：明確了新部門設置下的重大業(yè)務流程和管理流程。包括年度業(yè)務計劃制定流程、全國市場活動管理流程、樣品展品試用設備借用流程、一次性產品銷售管理流程、人力資源招聘和績效考核流程等；
步驟五：建立了相關管理制度。如總經理辦公會制度、產品部與維修公司的結算制度、銷售的周報和月報制度等。
咨詢效果
效果一：通過我們大量的工作，總經理對企業(yè)組織運營有了更深入的認識，并理順了企業(yè)內部的組織架構，建立了相關的流程和制度，企業(yè)走向規(guī)范化運營。
效果二：項目期間企業(yè)對項目經理多次發(fā)出入職邀請，希望我們的項目經理進入公司長期為客戶服務，這也是客戶對項目效果的認可；
效果三：咨詢結束兩年后回訪客戶時得知，企業(yè)銷售額兩年內增至近3億元，年均增幅約40%.
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