在一次績效管理的培訓(xùn)課上，我讓參課的學(xué)員列舉績效管理中遇到的問題，最后，竟然收集了幾十條問題上來，面對五花八門的問題，我不禁在思考一個問題，為什么企業(yè)在績效管理過程中會遇到這么多問題？問題的根源在哪里？應(yīng)該從哪里下手去解決這些問題？通過和學(xué)員的交流，我發(fā)現(xiàn)，問題首先出在思維上。很多公司在績效管理上存在思維誤區(qū)，經(jīng)過總結(jié)，我發(fā)現(xiàn)主要有以下六個：
誤區(qū)一：把績效管理等同于績效考核。
誤區(qū)二：完全交給人力資源部，管理層逃避責(zé)任。
誤區(qū)三：考核周期過長，出現(xiàn)事后諸葛亮現(xiàn)象。
誤區(qū)四：以批判為核心，為了打壓而考核。
誤區(qū)五：只重視員工績效，忽略組織績效和管理層績效。
誤區(qū)六：只考核不獎勵，或者考核A卻獎勵B。
企業(yè)要想做好績效管理，實現(xiàn)從績效到實效的本質(zhì)跨越，首先必須突破以上六個誤區(qū)。下面，就對這七個誤區(qū)逐項分析。
誤區(qū)一：把績效管理等同于績效考核。
很多企業(yè)以為自己在做績效管理，實際上只是做了績效考核一個環(huán)節(jié)。其表現(xiàn)形式是天天圍著指標轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去績效也沒有的到明顯的提升。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？根據(jù)我的判斷，是人力資源教科書惹的禍。在人力資源發(fā)展的初期階段，績效管理實際上主要是針對基層員工的，所以，績效考核就是績效管理的全部工作。后期很多人力資源教科書的績效管理模塊，都是按照這個思路寫成的。但是，隨著時代的發(fā)展，績效管理必須上升到整個組織層面時，很多人力資源教科書的內(nèi)容并沒有及時更新，導(dǎo)致很多人力資源從業(yè)者對績效管理的理解過于片面，以為績效管理的核心就是對員工進行績效考核。導(dǎo)致大量精力放到了指標制定和績效評估上，其結(jié)果是事倍功半。所以，我們必須超越績效考核的思維方式，從公司整齊去看待績效，這樣才能實現(xiàn)突破性進展。
誤區(qū)二：完全交給人力資源部，管理層逃避責(zé)任。
把績效管理的責(zé)任完全交給人力資源部，是導(dǎo)致績效管理失敗的最重要原因。很多公司設(shè)立了績效管理專員，以為這樣就能做好績效管理了，而結(jié)果必然是失敗的。其實道理很簡單，對于一家公司來說，績效管理不能只是某一個人或某幾個人的責(zé)任，應(yīng)該是所有人的責(zé)任。而從績效管理體系的推行上，除了人力資源部以外，其他管理層也必須參與。尤其是公司的總經(jīng)理，可以說，他是績效管理的第一責(zé)任人！而現(xiàn)實的情況是，以總經(jīng)理為首的管理層，對績效管理的支持力度不夠，甚至有些管理層反對績效管理體系的實施。很多人力資源經(jīng)理和我反映，做績效管理，就是一件得罪人的事！我想，管理層的不支持，導(dǎo)致了他們有這樣的感受。在這里，我們可以得出一個結(jié)論，沒有管理層支持的績效管理體系，必然舉步維艱，反過來，如果以總經(jīng)理為首的管理層，能夠與人力資源部共同努力，共同設(shè)計并推行績效管理系統(tǒng)，一定能收到意想不到的成效！
誤區(qū)三：考核周期過長，出現(xiàn)事后諸葛亮現(xiàn)象。
在講課的過程中，我經(jīng)常會做一個調(diào)查：在場企業(yè)多長時間做一次績效考核？排名前三的答案是：半年、一年、一季度。也就是說，最短一個季度，最長一年。接下來我會問一個問題：現(xiàn)場有誰記得三個月前你的下屬的表現(xiàn)？能回答清楚的人就寥寥無幾了。如果大家都記不得，又如何能做好績效評價呢？。實際上，絕大多數(shù)人的記憶力是有限的，很難記得住三個月前的事情，那就更不要提半年前或者一年前的事情了。所以，如果想要提升員工績效，考核周期不能過長。如果周期過長，第一會出現(xiàn)評價誤差，第二員工不能獲得及時反饋，績效的改進也會滯后，最后只能望“結(jié)果”興嘆了！那么，多長時間考核一次算合理呢？我給學(xué)員的答案是：首先，可以把考核分成兩類，一類是正式考核，這個可以每季度一次；第二類是非正式考核，這個周期就可以縮短成一個月，兩周或者一周一次都可以。非正式考核的目的只有一個：給員工及時反饋，提升員工績效。同時，在對下屬考核期間，一定要做好備忘，這樣才能在周期較長時不受記憶力的影響，做到相對準確的評價。
誤區(qū)四：以批判為核心，為了打壓而考核。
很多人力資源經(jīng)理向我反饋，員工對績效管理比較反感，尤其反感績效考核和績效面談。在這里，我覺得用“害怕”一詞比較恰當，因為很多公司的管理者把績效考核作為打壓員工的一種手段，如果看誰不順眼，在考核時就橫加責(zé)難?？己俗兂闪伺罚@樣做必然不能實現(xiàn)績效提升。實際上，還有一些管理者并沒有打壓的意思，但是，他們形成了一個思維定式，就是絕大多數(shù)時間盯著員工身上的缺點不放，每次績效溝通談的都幾乎都是缺點，導(dǎo)致員工無所適從，自信心受到打擊，工作效率下降。績效管理的過程中，幫助員工完成改進是必要的，而幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，善用自己的長處，是實現(xiàn)員工價值最大化的關(guān)鍵。所以，績效管理需要的是發(fā)現(xiàn)的眼睛，而不是批判的心態(tài)。
誤區(qū)五：只重視員工績效，忽略組織績效和管理層績效。
在過去的幾十年，對于績效考核的方法和工具層出不窮，但是，為什么沒有從本質(zhì)上實現(xiàn)績效突破呢？我個人認為，是發(fā)力點有問題。以往的發(fā)力點，都是用到員工身上了，這樣做的同時，忽略了組織績效和管理層績效。至于原因，我們在分析誤區(qū)一時已經(jīng)提到了，這與人力資源管理體系的發(fā)展也有關(guān)系。在這里，我要提出的是，要想實現(xiàn)績效管理的實質(zhì)性突破，必須從三個維度發(fā)力，即組織績效，管理層績效，員工績效。我們必須首先從戰(zhàn)略層面回答一個高績效組織的成功之道，然后反向推導(dǎo)一個員工要做什么。這就好比一艘大船，必須要走對方向，才能到達勝利的彼岸。如果方向錯了，不管船員多么努力，失敗已是必然。而在實現(xiàn)組織績效與員工績效的無縫對接中，公司的管理層就至關(guān)重要。他們是20/80法則中的20%，決定著公司80%的產(chǎn)出。所以，對于管理層績效的提升，是提升公司整體績效的關(guān)鍵。對于公司的人力資源從業(yè)者而言，需要把自己的目光從員工個體轉(zhuǎn)移到公司整體，從戰(zhàn)略的角度看待績效。
誤區(qū)六：只考核不獎勵，或者考核A卻獎勵B。
在我講課的過程中，有學(xué)員向我反饋說：在他們公司，員工認為績效管理就是變相扣工資。不知道大家是否同意這個觀點？實際上這個問題不能輕易下結(jié)論。但是，我們至少可以得知的是，在這家公司，實施績效管理之后，很多員工一定是沒有之前賺的多了。通過了解，這家公司把員工工資的20%拿出來與績效掛鉤，只有員工做到100分，才能拿到和之前一樣的工資。結(jié)果是，很少有人拿到滿分，自然也就不能拿到全額工資，想要拿超額工資，就更不可能了。這就是我所說的只考核不獎勵。我們無法猜測這家公司實施此項政策的動機，但是，這樣做績效管理失敗的可能性很大。因為，當我們讓員工承擔(dān)低績效的懲罰時，必須給予員工高績效的獎勵，這才是公平的績效管理，才能起到激勵的作用。還有一些公司，考核指標定的是客戶滿意度，但實際上獎勵的是銷售額最多的團隊和員工，這就鼓勵很多員工急功近利的做客戶，對客戶做出不切實際的承諾，導(dǎo)致客戶滿意度下降，從長遠來開必然影響公司業(yè)績，反過來，那些客戶滿意度高的團隊和員工卻沒有獲得獎勵。這就是考核A卻獎勵B。這樣做的結(jié)果是沒有人再去相信這套績效管理體系！從利益角度來看，公司獎勵什么，員工就會去做什么，所以，績效管理系統(tǒng)的一致性就至關(guān)重要。
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