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集團(tuán)管控培訓(xùn) 
課程大綱：
第一章：集團(tuán)管控本質(zhì)
集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？對(duì)此問題的錯(cuò)誤認(rèn)知會(huì)給中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果！由于集團(tuán)與單體公司在管控體系的設(shè)計(jì)上嚴(yán)重不同，只有真正掌握集團(tuán)管控五步法的獨(dú)特實(shí)戰(zhàn)步驟，才能確保集團(tuán)大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行案例
一、集團(tuán)與單體公司管控差異
二、集團(tuán)管控本質(zhì)的理論謬誤
三、集團(tuán)管控本質(zhì)剖析
四、設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革
案例二：華潤(rùn)“以平衡計(jì)分卡為核心工具的6S集團(tuán)管控體系”
五、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)五步法

第二章：變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷
成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人，精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對(duì)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷技巧是集團(tuán)管控變革推動(dòng)者必備的技能之一。
一、集團(tuán)管控變革準(zhǔn)備基本原則
二、集團(tuán)管控診斷的內(nèi)容
三、集團(tuán)管控診斷信息收集方法
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)管控調(diào)查問卷
四、集團(tuán)管控診斷報(bào)告
案例二：某控股集團(tuán)公司的集團(tuán)管控診斷報(bào)告

第三章：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的導(dǎo)航器，因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團(tuán)戰(zhàn)略文本淪為長(zhǎng)篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計(jì)分卡為核心工具的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡(jiǎn)潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團(tuán)總部與各分子公司主動(dòng)、自覺地描述、監(jiān)督、評(píng)估、修正戰(zhàn)略。
一、集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異
二、多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
案例一：中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)戰(zhàn)略
案例二：沃爾瑪?shù)捻n國(guó)戰(zhàn)略敗筆
三、單一經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
四、集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制
五、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制
六、職能層面戰(zhàn)略地圖繪制

第四章：集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
簡(jiǎn)單地指責(zé)集團(tuán)管控模式三分法理論毫無(wú)學(xué)術(shù)與實(shí)戰(zhàn)的價(jià)值，佐佳咨詢集團(tuán)率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團(tuán)管控模式的體系架構(gòu)，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則設(shè)計(jì)提供實(shí)踐操作的平臺(tái)。
一、集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造與毀損
二、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素
三、突破三分法理論套用的誤區(qū)
四、集團(tuán)治理模式設(shè)計(jì)
案例一：淡馬錫的公司治理
五、管控準(zhǔn)則與邊界劃分
案例二：管控模式設(shè)計(jì)——《集團(tuán)管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》
六、集團(tuán)組織定位

第五章：集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)
管控流程與制度優(yōu)化就是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)管控、稽查審計(jì)、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計(jì)；集團(tuán)組織架構(gòu)要對(duì)集團(tuán)總部、分子公司各部門的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述；管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)決定性地影響集團(tuán)管控模式能否真正落地。
一、集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟
二、集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃
三、集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化
案例一：空中客車公司A380雙層客機(jī)流程與組織案例
案例二：某集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例
四、集團(tuán)流程風(fēng)險(xiǎn)控制
五、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

第六章：集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
集團(tuán)型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃、集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營(yíng)班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容；而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團(tuán)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對(duì)文化的要求，并充分考慮集團(tuán)多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。
案例一：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例
一、集團(tuán)人力資源管控的挑戰(zhàn)
二、集團(tuán)人力資源管控模式理論形態(tài)
三、集團(tuán)人力資源管控設(shè)計(jì)影響因素
四、集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)
五、集團(tuán)企業(yè)文化管控
案例二：不同戰(zhàn)略下的集團(tuán)企業(yè)文化
集團(tuán)管控培訓(xùn)