課程描述INTRODUCTION
領導力提升培訓班
培訓講師：洪河林
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
領導力提升培訓班
課程上半部分：領導梯隊模型的認知篇
一、組織持續(xù)發(fā)展之痛
1、組織發(fā)展*的挑戰(zhàn)
2、中國企業(yè)在領導梯隊建設方面的問題
3、組織持續(xù)發(fā)展之痛
4、驅動企業(yè)持續(xù)成長三個階段
5、跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹
6、傳統(tǒng)領導力發(fā)展陷入“沼澤”之境
測評解析：領導力發(fā)展體系成熟度評估表
二、基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系
1、 領導力發(fā)展的六個階段
案例分析：“給許多人帶來麻煩的兩位新任領導者”
2、 領導梯隊轉型的三角模型
3、 領導梯隊模型的關鍵轉型總覽
4、 領導梯隊模型的價值
4.1傳統(tǒng)領導力體系與領導梯隊模型體系對比
4.2領導梯隊模型的價值
5、 基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系
5.1基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系
5.2領導梯隊構建的卓越績效模式
6、 新晉管理者領導力發(fā)展的首要目標
7、 應用導向的領導力發(fā)展關鍵成功“頁”
7.1基于領導梯隊的業(yè)績梯隊模型
7.2建立新晉管理者工作行為標準
7.3對關鍵成長經歷的梳理管理
8、 常用領導力發(fā)展方式的影響分析
9、 領導梯隊構建的實施策略
9.1能力ASK模型對應的領導力發(fā)展方式
9.2領導梯隊構建的實施策略步驟
案例分析：用友企業(yè)大學人才發(fā)展經驗
三、 領導梯隊模型的詳解
1、 從管理自我到管理他人
案例分析: 兩個在轉型中遇到困難的例子
本結問題研討
2、 從管理他人到管理經理人員
案例分析：授權的失誤
案例分析：一位優(yōu)秀的部門總監(jiān)
本結問題研討
3、 從管理經理人員到管理職能部門
案例分析：新任事業(yè)部副總經理的常見缺點
案例分析：羅恩的故事
本結問題研討
4、 從管理職能部門到事業(yè)部總經理
案例分析：并非只有超人才能做出超凡業(yè)績
案例分析：思維模式的成功轉型
本結問題研討
5、 從事業(yè)部總經理到集團高管
案例分析：知行不一的集團高管
案例分析：一位集團高管的典范
本結問題研討
6、 從集團高管到首席執(zhí)行官
本結問題研討
課程下半部分：領導梯隊模型的應用篇
四、 基于領導梯隊模型的人才測評
1、 人才測評常用方法及工具應用分析
2、 基于領導梯隊模型的人才測評六步法
3、 基于領導梯隊模型的領導層級診斷
案例分析：瑪麗和查理的故事
4、 基于領導梯隊模型的業(yè)績梯隊對標
測評解析：工作重點調查表（工作理念與領導重心）
5、 基于領導梯隊模型的管理風格測評
6、 基于領導梯隊模型的工作行為測評
7、 基于領導梯隊模型的領導技能測評
8、 基于領導梯隊模型的人才盤點
8.1基于領導梯隊模型的人才盤點步驟
8.2界定績效級別
8.3判斷潛能級別
8.4績效/潛能矩陣(人才九宮格）
8.5領導力發(fā)展反饋
案例分析: TCL鷹系人才培養(yǎng)項目
五、基于領導梯隊模型的教練輔導
1、教練輔導的定義及作用
2、領導梯隊模型在教練輔導的價值
3、教練輔導的GROW模式
4、教練輔導的四大技巧
5、基于領導梯隊模型的教練輔導問題框架
案例分析：山姆和琳達的故事
6、基于領導梯隊模型的教練輔導原則
案例分析：鮑勃和馬丁的故事
7、從領導力發(fā)展的角度重新定義教練輔導
案例分析：蒂娜的故事
本章問題研討
六、基于領導梯隊模型的行動學習
1、行動學習的定義
2、行動學習的應用及價值
3、行動學習的關鍵六要素
4、行動學習的基本實施步驟
5、行動學習項目中的角色和職責
5.1行動學習過程中的六大主要角色
5.2行動學習的階段和對應角色及職責
6、基于領導梯隊模型的行動學習
7、領導力發(fā)展行動學習項目案例分析
案例分析：IBM通過行動學習發(fā)展戰(zhàn)略領導力
8、 行動學習實踐練習
問題解決能力提升
本章問題研討
領導力提升培訓班
轉載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/1219.html
已開課時間Have start time
- 洪河林