課程描述INTRODUCTION
內(nèi)控體系落地實施上海公開課程
· 董事長· 總經(jīng)理· 總裁· 副總經(jīng)理· 運營總監(jiān)
培訓(xùn)講師：秦楊勇
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
課 程 背 景
如何才能確保內(nèi)控體系建設(shè)不淪落為審核通過、索證的工具? 集團公司內(nèi)控體系建設(shè)與單體公司有著哪些嚴重不同？與單體公司相比，集團公司管理跨度和管理難度上都發(fā)生了幾何級數(shù)的變化，其內(nèi)部控體系必須建立在有效管控模式基礎(chǔ)之上，確保集團管控模式、母子公司治理、權(quán)責(zé)劃分、內(nèi)控流程制度、組織架構(gòu)的高度匹配性。
本課程中，中國最*的管理咨詢專家將與您探討：
中國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落地失效的原因是什么？
如何有效預(yù)防內(nèi)控體系建設(shè)淪落為外部審核通過、索證的工具?
如何理解大型企業(yè)集團內(nèi)控體系建設(shè)落地首先需要思考集團管控模式？
如何通過母合效應(yīng)、治理模式、權(quán)責(zé)劃分來解碼集團管控模式？
如何優(yōu)化內(nèi)控的流程與制度，梳理總部與分子公司的組織架構(gòu)？
如何將風(fēng)險識別、預(yù)防、處理等機制與內(nèi)控流程有效對接？
如何遵循不相容職務(wù)分離原則進行崗位設(shè)置，分解崗位職責(zé)與任職要求？
如何設(shè)計分子公司績效考核指標，落實分子公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機制？
如何將各階段輸出文件與內(nèi)控體系文件規(guī)范要求相契合？
課 程 收 益
了解中國企業(yè)內(nèi)控體系無法落地的根本原因
對標分析國際與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)集團公司管理*實踐經(jīng)驗
與最*的管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
掌握集團公司內(nèi)控體系建設(shè)落地實施方法、步驟與工具
課 程 大 綱
集團公司內(nèi)控體系落地實施（時間安排：12小時）
第一部分 中國企業(yè)內(nèi)控體系落地實施的巨大挑戰(zhàn)
中國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落地實施的挑戰(zhàn)
案例分析：M酒業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落實實施案例啟示
中國企業(yè)內(nèi)控體系失效的根本原因
案例分析：某集團公司內(nèi)控與風(fēng)險管理-淪落為索證的工具
集團公司與單體公司內(nèi)控體系建設(shè)的差異
集團公司內(nèi)控體系建設(shè)落實實施七步法
*實踐：華潤集團6S集團管控體系
第二部分 集團管控模式與內(nèi)控診斷
認識集團管控模式？不同類別集團管控模式總結(jié)
不同類型集團管控模式運作特點與優(yōu)缺點
*實踐：GE公司、洛克希德-馬丁、上海國盛、寶鋼集團、沙鋼集團管控模式設(shè)計
分小組討論：管控模式設(shè)計案例討論
集團管控模式與內(nèi)控診斷的主要方法與工具
3.1問卷調(diào)查法；3.2一對一訪談法；3.3資料調(diào)閱法；3.4現(xiàn)場診斷法
集團管控模式類別劃分在操作局限分析與突破方法
集團管控模式解碼公式：管控模式=母合分析+治理+權(quán)責(zé)劃分
第三部分 總部價值創(chuàng)造與功能定位
什么是母合分析？母合分析基本概念與意義？
母合分析的兩大操作步驟（總部價值創(chuàng)造與功能定位）？
集團公司總部價值創(chuàng)造分析的三大要點
3.1管理業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；
3.2挖掘子公司經(jīng)營潛力；
3.3整合戰(zhàn)略資源。
*實踐：華潤集團的總部價值創(chuàng)造的思考
不同類型集團管控模式下的組織功能定位
第四部分 母子公司治理模式設(shè)計
集團與單體公司在治理模式思考上的差異？
子公司管控目的與股權(quán)結(jié)構(gòu)分析
母子公司治理層次的劃分
上市公司董事會控制
案例分析：境外上市公司控制權(quán)分析
診斷分析、母合分析、治理模式設(shè)計輸出文件成果
第五部分 母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
不同內(nèi)控模式下內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分的總體特征
戰(zhàn)略與投資決策內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
財務(wù)審計內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
人力資源內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
企業(yè)文化與品牌內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
風(fēng)險管控內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
供應(yīng)鏈內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
課堂互動：內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分表填寫
母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分輸出文件成果
第六部分 內(nèi)控流程制度與組織架構(gòu)優(yōu)化
管控模式與內(nèi)控流程制度之間的關(guān)系
案例：空客公司管控模式與內(nèi)控流程制度不匹配的失敗——A380
流程制度與集團組織架構(gòu)設(shè)計四步法
2．1第一步 內(nèi)控流程調(diào)研
2．2第二步 內(nèi)控流程規(guī)劃
2．3第三步 內(nèi)控流程與組織優(yōu)化設(shè)計
2．4第四步 內(nèi)控流程制度與組織實施切換
集團組織架構(gòu)設(shè)計
管控模式與組織架構(gòu)類別、集團組織架構(gòu)設(shè)計原則
內(nèi)控流程制度與組織架構(gòu)設(shè)計輸出成果文件
*實踐：集團組織架構(gòu)設(shè)計案例
第七部分 分子公司業(yè)績評價實施
BSC、KPI、MBO、OKR業(yè)績評價工具比較
分子公司戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)步驟
分子公司業(yè)績指標分解規(guī)則與操作技巧
分子公司業(yè)績評價實施中應(yīng)當注意的問題
分子公司業(yè)績評價權(quán)重設(shè)計操作技巧
分子公司業(yè)績評價計分規(guī)則與操作技巧
分子公司業(yè)績評價與中高層短期激勵機制
分子公司業(yè)績評價與中高層中長期激勵機制
*實踐：分子公司業(yè)績評價案例
第八部分 內(nèi)控合規(guī)性文件的整合與編寫
內(nèi)控框架與內(nèi)部操作手冊（總冊）
內(nèi)控環(huán)境與內(nèi)控環(huán)境操作分冊（與流程手冊、組織與崗位、權(quán)責(zé)劃分表關(guān)系）
風(fēng)險評估與風(fēng)險評估操作分冊、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫
控制活動與控制活動操作分冊（財務(wù)、授權(quán)審批、資產(chǎn)管理、運營分析、會計、預(yù)算、風(fēng)險預(yù)警、績效考核等流程制度）
信息溝通與信息溝通操作分冊（情報收集、信息化、反舞弊、舉報投訴等內(nèi)控流程制度）
內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部監(jiān)督操作分冊（內(nèi)部監(jiān)督審計、專項監(jiān)督審計流程制度）
內(nèi)控評價與內(nèi)控評價報告模板
*實踐：內(nèi)控合規(guī)性文件整合案例
答疑互動
講 師 簡 介：秦楊勇
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA等課程班的客座教授
曾經(jīng)受邀為*國資委、?？谑袊Y委、國家會計學(xué)院（北京、上海、廈門）、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、中國華電集團黨校、潞安集團黨校學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實踐方向上領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團管控中國*實踐》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績效管理-平衡計分卡案例·方法·工具》、《集團人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質(zhì)模型》、等系列叢書由中國經(jīng)濟出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟管理出版社出版。
他在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中，服務(wù)客戶包括：一汽集團、徐工集團、中國華電集團、中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團、中國兵器裝備集團、長安汽車股份、中國儲備糧總公司、飛樂股份滬工電器、山西潞安集團、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團、青島建設(shè)集團、山東先達化工集團、瀘天化股份、中國人民保險公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、東風(fēng)汽車、國家電網(wǎng)上海電力、中材科技股份、紐威閥門集團、蘇鋼集團、浙江正德集團、山重建機有限公司、中國運載火箭研究院等企業(yè)
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