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人才的有效管理

【課程背景】
任總講“華為的成功，首先是華為人力資源的成功”，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。”華為的《人才發(fā)展白皮書》開篇就寫道“華為強(qiáng)調(diào)人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”。華為不追求利潤*化，不追求股東價(jià)值*化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標(biāo)，長期有效增長的關(guān)鍵在在于人力資本的持續(xù)增值。那么華為是如何實(shí)現(xiàn)建設(shè)人才供應(yīng)鏈支撐企業(yè)的快速增長？如何進(jìn)行人才轉(zhuǎn)型，保障業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？
實(shí)事求是的講，華為的人力資源管理也存在非常多的問題。我們在學(xué)習(xí)華為人力資源管理的時(shí)候，不分場景，不分良莠，全盤生搬硬套，學(xué)習(xí)效果大打折扣，還會帶來人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)。

【課程收益】
1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要
2、掌握華為從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才解決方案的端到端流程
3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關(guān)鍵要點(diǎn)
4、理解華為干部選拔的四個通用標(biāo)準(zhǔn)和任命的三權(quán)分立原則
5、現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

【課程特色】
接地氣：實(shí)戰(zhàn)干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立即應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、人力總監(jiān)、企業(yè)中高層管理人員等

【課程大綱】
一、華為人才管理綱要
1、人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)
公司將長期有效增長作為首要目標(biāo)，長期有效增長的關(guān)鍵在在于人力資本的持續(xù)增值
2、“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的
華為堅(jiān)持從成功實(shí)踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起
華為專業(yè)任職資格體系，強(qiáng)調(diào)能力須通過戰(zhàn)場上證明
華為應(yīng)屆生招聘不招“管培生”
3、以奮斗者為本，激發(fā)人才活力
華為為什么不強(qiáng)調(diào)以人為本，而是以奮斗者為本？
華為如何讓人才充滿活力，持續(xù)奮斗？
4、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化
包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜
華為人才招聘的“摻沙子”
華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心
研討：我們公司的人才管理綱要是什么？

二、戰(zhàn)略為先，業(yè)務(wù)驅(qū)動的人才管理
1、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才規(guī)劃
明確支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略
基于人才戰(zhàn)略制定人才規(guī)劃
人才規(guī)劃要匹配業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展
2、人才盤點(diǎn)與差距分析
預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求
內(nèi)部人才盤點(diǎn)
外部人才供應(yīng)分析
人才差距分析
3、 輸出人供應(yīng)計(jì)劃和崗位補(bǔ)充計(jì)劃
制定年度人力招聘計(jì)劃
制定空缺崗位補(bǔ)充計(jì)劃
4、人才供應(yīng)計(jì)劃落入管理者考核KPI
人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導(dǎo)致管理者不愿意提高要求？ 
人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導(dǎo)致HR放水？ 
5、人才供應(yīng)進(jìn)展季度回顧和優(yōu)化

三、華為人才供應(yīng)鏈：“選、育、用、留、管”
1、選
核心價(jià)值觀的認(rèn)同，是人才選擇的第一標(biāo)準(zhǔn)。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價(jià)值觀的多樣化
堅(jiān)持以內(nèi)生培養(yǎng)為主的人才開發(fā)模式。華為人才以校園招聘為基礎(chǔ)，社招為補(bǔ)充
華為選人堅(jiān)韌平實(shí)：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”
精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英
2、育
人才發(fā)展的第一責(zé)任人是員工本人
華為人才發(fā)展基礎(chǔ)的雙通道（專業(yè)路線和管理路線）
華為的專業(yè)任職資格體系
華為大學(xué)的定位，新員工培訓(xùn)、通用管理者培訓(xùn)、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)培訓(xùn)
各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)培訓(xùn)，并對最終人才供應(yīng)負(fù)責(zé)
案例：面向GTS要實(shí)現(xiàn)“GTS數(shù)字化2.0”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，成功對GTS人才進(jìn)行能力轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)
3、用
用的核心在于激發(fā)人的活力
在華為不論資排輩，年輕也能當(dāng)將軍。
打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協(xié)議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規(guī)避勞動法？
華為考核為什么要強(qiáng)制正態(tài)分布？
激勵方面為什么強(qiáng)調(diào)火車頭加滿油，拉開差距？
人性大多時(shí)候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質(zhì)是用人性的貪婪克服人性的惰怠
華為內(nèi)部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉(zhuǎn)人磨心”是什么意思？
華為的iearning平臺為什么開始收費(fèi)了，是因?yàn)槿卞X？
華為的末尾淘汰是怎么回事？
為什么華為要建立退休機(jī)制？退休機(jī)制給華為帶來的*收益和損失是什么？
4、留：
事業(yè)留人
感情留人
待遇留人
5、管：
“流程在代表處閉環(huán)”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權(quán)力下沉到代表處”
大膽授權(quán)是建立在嚴(yán)格監(jiān)管的基礎(chǔ)上
華為的質(zhì)量管理、稽查、審計(jì)分層分級形成完成監(jiān)管體系
6、華為人才管理的后續(xù)發(fā)展方向--建立人才生態(tài)鏈
從人才為我所有，到人才為我所用
把一些*的專家用起來
開放的心態(tài)鏈接世界上一起優(yōu)秀的資源

四、華為干部管理
2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規(guī)則要管，具體的人也要管，變得過于權(quán)力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部。“強(qiáng)調(diào)立法權(quán)高于行政權(quán)，主張政策制定的權(quán)力在董事會，人力資源部管規(guī)則與監(jiān)督，干部部管人。”
1、華為干部管理體系的頂層設(shè)計(jì)
2、干部選拔通用標(biāo)準(zhǔn)
核心價(jià)值觀是干部選拔的基礎(chǔ)
品德和作風(fēng)是干部資格的底線?
績效是干部選拔的分水嶺
能力是干部成功的關(guān)鍵要素
案例：北非地區(qū)部在干部通用標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務(wù)干部任命成功率從40%提升到80%以上
3、干部任命三權(quán)分立
干部考察
繼任計(jì)劃
任命管理，三權(quán)分立
4、干部發(fā)展
成功實(shí)踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待
干部90天轉(zhuǎn)身
FDP，高級管理研討，
職業(yè)經(jīng)理人反饋計(jì)劃
干部自我批判是干部能否發(fā)展的關(guān)鍵
案例：北非地區(qū)部建立干部人才梯隊(duì)實(shí)戰(zhàn)案例，2014年以前北非地區(qū)部每年需要公司補(bǔ)充10名以上部長級干部，四年后，北非地區(qū)部每年向公司輸出15名部長級優(yōu)秀干部
5、干部退出，
每年10%的末位淘汰
祛除平庸干部
6、干部監(jiān)管：BCG遵從，內(nèi)控管理，品德作風(fēng)監(jiān)督
附錄 A 華為公司改進(jìn)工作作風(fēng)的八條要求（2019 年版）
附錄 B 華為干部二十一條軍規(guī)

五、集中答疑
對部分沒有回答的問題集中答疑
現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

人才的有效管理