課程描述INTRODUCTION
OKR的績效管理
· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理· 高層管理者· 中層領(lǐng)導
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
OKR的績效管理
【課程介紹】
OKR(Objectives and Key Results)即目標與關(guān)鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法,由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)發(fā)明。并由約翰·道爾(JohnDoerr)引入到谷歌使用,1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大,在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。2014年,OKR傳入中國。2015年后,百度、華為、字節(jié)跳動、佐佳咨詢等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。”OKR可以在整個組織中共享,這樣團隊就可以在整個組織中明確目標,幫助協(xié)調(diào)資源和集中精力創(chuàng)造更大業(yè)績。
本課程重點和大家一起研究OKR的落地方法,即從理論上讓大家對OKR有一個認知,通過案例分析,讓大家知道優(yōu)秀企業(yè)如何的應用OKR,并通過情景模擬練習,幫助各位掌握OKR落地的方法。
【課程收益】
1、解析:認知OKR
2、方法論:如何獲取目標(O)
3、方法論:如何獲取目標的關(guān)鍵結(jié)果(KR)
4、OKR應用模板案例
5、方法論:OKR會議、教練及關(guān)聯(lián)
6、方法論:績效評價、復盤與改進
7、方法論:績效改進面談
8、解析:OKR模式下的績效評價及激勵案例
9、OKR軟件核心功能
10、解析:導入OKR需要注意的事項
11、附錄:Q@A
【適合學員】 企業(yè)高、中、基層管理者,HR高、中、基層管理者
【課程大綱】
PART 1 解析:認知OKR
一、什么是OKR
1、什么是OKR?
2、OKR的基本管理邏輯
二、OKR與KPI管理的區(qū)別
1、相同點
2、不同點
三、OKR適合的企業(yè)
1、OKR適合的企業(yè)特征與員工特征
2、OKR工作周期
四、OKR執(zhí)行之前必須清晰的幾個問題
1、企業(yè)的使命
優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)使命特征
案例: 優(yōu)秀企業(yè)的使命
2、企業(yè)的愿景
優(yōu)秀企業(yè)愿景的特點
案例: 優(yōu)秀企業(yè)的愿景
3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
具象化的戰(zhàn)略
案例:優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略
PART 2 方法論:如何制定目標(O)
一、什么是“O”
什么是“O”
OKR設(shè)計的基本原則:OKR的挑戰(zhàn)性原則,做減法原則——少即是多,個人級O與企業(yè)級O要實現(xiàn)聯(lián)結(jié)。
挑戰(zhàn)性的O該如何設(shè)計
二、如何找到目標
1、清晰地戰(zhàn)略方向:驅(qū)動因素、產(chǎn)品和服務(wù)、客戶、銷售體系
案例:戰(zhàn)略的體現(xiàn)形式
練習:情景模擬討論戰(zhàn)略問題
2、如何獲取企業(yè)級“O”
練習:情景模擬討論企業(yè)級“O”
三、個人級O、部門級O和企業(yè)級O產(chǎn)生聯(lián)結(jié)
1、個人級O與企業(yè)級O產(chǎn)生聯(lián)結(jié)時的注意事項
2、方法
3、練習:情景模擬討論戰(zhàn)略問題
PART 3 方法論:如何制定目標的關(guān)鍵結(jié)果(KR)
一、什么是“KR”
二、梳理“KR”的類型
1、度量型KR
2、基線型KR
3、里程碑型KR
三、KR的制定思路
1、策略型KR的編寫方法
2、維度性KR的編寫方法
3、任務(wù)型KR的編寫方法
案例:各種方法寫KR的案例
四、制定KR的一些實用技巧
1、基于結(jié)果,而非任務(wù)
2、只寫關(guān)鍵事項,而非逐項羅列工作
3、保持簡單明了
4、使用積極正向的語言進行描述
5、考慮所有的可能性
6、務(wù)必指定一個負責人
五、KR必須具備的七大特征
定量的、有挑戰(zhàn)性的、具體的、自主制定、基于進度的、自下而上的、驅(qū)動正確的行為
六、編寫KR的具體方法
1、思維導圖或魚骨圖
案例:承上,如何編寫KR
練習:情景模擬討論戰(zhàn)略問題
PART 4 OKR應用模板案例
三個案例:OKR的模板
PART 5 方法論:OKR會議、教練及關(guān)聯(lián)
場景1:召開OKR會議,制定戰(zhàn)略目標
會議流程
場景2:將部門的OKR和公司目標進行關(guān)聯(lián)
案例:OKR如何教練
PART 6 方法論:OKR績效評價、復盤及改進
一、對關(guān)鍵結(jié)果打分
OKR的評分標準
OKR評分的注意事項
OKR的評分操作
二、OKR例會及評估
(一)OKR周例會
1、周例會復盤流程
2、周例會復盤內(nèi)容:目標、周關(guān)鍵動作、指標狀態(tài)、月關(guān)鍵動作
(二)OKR季度中期會,OKR復盤
1、到底OKR執(zhí)行到何種程度了?
2、季度復盤流程
3、季度復盤模板
案例:阿里巴巴復盤的三板斧:結(jié)果維度,策略維度,團隊維度
三、Review機制的落地方法
PART 7 方法論:OKR績效改進面談
一、情景模擬,發(fā)現(xiàn)問題
二、績效反饋與溝通步驟
1、準備階段
2、績效反饋階段,績效反饋的傾聽
3、溝通績效評價結(jié)果及相應的商討
4、執(zhí)行改進方案并跟進改進
案例:如何進行績效面談
練習:績效面談
PART 8 解析:OKR模式下的績效評價及激勵案例
一、OKR模式下的績效評價
1、OKR模式下的績效評估該不該做?
OKR自評
同行評議(同事評分)
管理者評議
OKR模式下三種績效評價之間的關(guān)系
二、OKR模式下的績效評價與激勵
OKR的激勵與KPI對于激勵的不同應用
OKR的評價和企業(yè)哪一種激勵的掛鉤
案例分析1:阿里巴巴的“紅”與“專”
案例分析2——阿里巴巴的績效評分標準和“271” 制度
PART 9 OKR軟件平臺功能
1、啟動功能
2、草案制定
3、公示更新
4、評審復盤
PART 10 解析:OKR導入需要注意事項
一、OKR導入的成熟度分析
業(yè)務(wù)不確定性程度
管理成熟度
員工成熟度
二、OKR導入要求分析
1、OKR導入容易失敗的原因分析
初創(chuàng)期的企業(yè)導入OKR的注意問題
大企業(yè)導入OKR的注意問題
2、解決建議
減少管理層級,使管理扁平化
職能部門深度理解企業(yè)OKR目標制定依據(jù)
3、職能部門深度理解企業(yè)OKR目標制定依據(jù)
眼里永遠有客戶,以客戶為出發(fā)點
以成本為出發(fā)點
以合規(guī)為出發(fā)點
附錄:
一、Q@A
二、頭腦風暴法
大多數(shù)人智慧碰撞——頭腦風暴法
流程、方法
小結(jié)
OKR的績效管理
轉(zhuǎn)載:http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/263467.html
已開課時間Have start time
- 韓國凱
預約1小時微咨詢式培訓
績效考核內(nèi)訓
- 《指數(shù)級組織能力發(fā)展—用行 翟紅亮
- 《實戰(zhàn)式績效管理工作坊》 李沛賢
- 目標管理與中國式績效考核 萬新立
- 重新定義績效——OKR敏捷 呂翠
- 《預算績效管理》 于洪成
- 《績效管理與績效面談反饋技 劉文熙
- 基于工作分析的績效考核指標 李巍華
- 行動學習;績效運營分析 呂翠
- 關(guān)鍵業(yè)務(wù)團隊績效與薪酬激勵 陳永
- 績效解碼:戰(zhàn)略地圖與平衡計 呂翠
- 卓越績效的六個對話 關(guān)彬
- 績效管理改進工作坊 李巍華