《人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實施之道》
講師：何欣 瀏覽次數(shù)：2553
課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 人事總監(jiān)
培訓(xùn)講師：何欣
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人才戰(zhàn)略規(guī)劃及落地
課程特點:
本課程是一堂從管理者角度思考并實施人才戰(zhàn)略的經(jīng)典實操課程，課程脫胎于何欣老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任企業(yè)大學院長、職能部門總經(jīng)理的管理經(jīng)驗，課程中所有觀點、案例均為講師本人在多家世界500強的經(jīng)歷實操總結(jié)，對“戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人才”三個維度進行了有效關(guān)聯(lián)。課程涵蓋超過20個以上業(yè)務(wù)場景、3個以上大型案例分析、20個以上實操工具和講師本人親身總結(jié)的邏輯圖，圍繞“道、法、術(shù)、例”的邏輯展開，從頂層思考到工具落地，并現(xiàn)場進行個性化問題研討，強力打造企業(yè)人才戰(zhàn)略設(shè)計及落地完整價值鏈。
課程對象（業(yè)務(wù)管理者、人力資源共通）：
企業(yè)中高層管理人員、關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理者、人力資源管理者
組織收益：
從人才戰(zhàn)略頂層設(shè)計到工具落地，完整打造一條企業(yè)人才戰(zhàn)略的實操之路。
提高企業(yè)中高層管理者對人才戰(zhàn)略實施的聯(lián)動、以強大的人才戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)創(chuàng)新及戰(zhàn)略落地。
打造戰(zhàn)略級人才的識別、供給、培養(yǎng)全程邏輯，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才戰(zhàn)略基地。
系統(tǒng)掌握“TTSC人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才供應(yīng)鏈、人才梯隊、組織賦能、激活組織、保留人才”六大技能
課程綱要：
第一單元、頂層思考——從“起點模型”思考人才戰(zhàn)略整體邏輯
技能卡片、業(yè)務(wù)與人才的雙維度
起點模型、“招培借留”的基本邏輯
案例場景：三個人才問題與現(xiàn)實性
提示：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路（結(jié)合案例）
組織賦能的四個維度與操作邏輯
上述案例的主要關(guān)注點（六項）
小結(jié)：一句話闡明人才戰(zhàn)略
第二單元、規(guī)劃布局——從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的規(guī)劃策略
組織案例：X企業(yè)的關(guān)鍵人才戰(zhàn)略
關(guān)鍵價值鏈：人才戰(zhàn)略管理的基本過程（TTSC）
工具圖：人才戰(zhàn)略診斷工具圖
樣例A：X企業(yè)市場轉(zhuǎn)型下人才戰(zhàn)略的基本思考
參考案例B：X企業(yè)設(shè)計條線總經(jīng)理的思考
2.1、數(shù)量：對“招培借留”的操控性思考（人才供應(yīng)鏈）
簡單了解：從價值鏈、供應(yīng)鏈到人才供應(yīng)鏈
人才結(jié)構(gòu)的“動態(tài)失衡”
養(yǎng)人是很貴的（成本、壓力與營收的影響）
4B模型：人才供應(yīng)鏈建設(shè)（供給）的四維渠道
Modle1、對人才供應(yīng)鏈四大工具的效果分析
2.2、質(zhì)量：對“組織賦能”的操控性思考
Model2、我們?nèi)绾螢榻M織賦能？
案例：組織賦能的四個方向
問題、平衡人數(shù)的結(jié)構(gòu)性失衡、做強組織能力
第三單元、因時而異——不同階段人才戰(zhàn)略的差異化打法
某快速發(fā)展企業(yè)案例：未能匹配的人才戰(zhàn)略
圖景：人才的“十字路口”
研討：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤策略（因地制宜、靈活應(yīng)用）
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議1（初創(chuàng)企業(yè)）
工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議2（快速發(fā)展企業(yè)-技術(shù)驅(qū)動型）
工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議3（快速發(fā)展企業(yè)-規(guī)模驅(qū)動型）
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議4（穩(wěn)健型企業(yè)）
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議5（蓄勢型企業(yè)）
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議6（收縮型企業(yè)）
工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議（因地制宜、靈活應(yīng)用）
第四單元、動態(tài)人才管理——緊貼業(yè)務(wù)，打造人才戰(zhàn)略的動態(tài)管理系統(tǒng)
圖表：人才在組織中的四個關(guān)鍵角色
理解：“動態(tài)人才管理”
動態(tài)人才管理策略1、動態(tài)人才供應(yīng)鏈建設(shè)
案例：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理？
建議：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理？
延伸：即便是單純考慮引進策略，也需要靈活思維
動態(tài)人才管理策略2、動態(tài)人才交流策略
案例：你情我不愿，如何開展人才交流？
參考：業(yè)務(wù)單元的基本類型與人才動態(tài)
常見的人才調(diào)動方式
圖表：內(nèi)部人才交流的推動機制
動態(tài)人才交流的兩個方向、六種類型
動態(tài)人才管理策略3、動態(tài)人才發(fā)展策略
人才發(fā)展的“四個一批”
圖表：四個一批——動態(tài)人才發(fā)展的四個方向
工具：“師帶徒”的激勵系統(tǒng)設(shè)計
工具——提高績效期望值的方法：廣深高速
案例：三個典型企業(yè)“溢出性人力資源”案例
工具：溢出性人力資源”操作的五大方式
動態(tài)人才管理策略4、動態(tài)人才池（梯隊）建設(shè)
圖表：動態(tài)人才梯隊管理的基本思路
梯隊建設(shè)的價值鏈：人才梯隊建設(shè)的“養(yǎng)豬論”
后備的評價框架：過去、現(xiàn)在與將來
動態(tài)人才管理策略5、動態(tài)人才培養(yǎng)策略
案例——極端加速法：讓人才跟上組織的步伐
極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考：學中干、干中學
第五單元、激活組織——組織激活的引擎與留人技巧
思考案例：內(nèi)外平衡（某企業(yè)負責人遇到的問題）
常見激勵思路：總報酬模型（物質(zhì)+精神）
員工回報——大部分管理者的誤區(qū)：總報酬模型
有什么樣的機制能讓員工在公司更長期發(fā)展：人才綁定+四維通道
四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
大平臺小前端：面向未來的組織新發(fā)展思考
放眼未來：人才綁定：從機制角度鎖定關(guān)鍵人才
反求諸己——課程小結(jié)與個性化思考、案例解析
收尾案例：關(guān)鍵人才人才激活與保留
圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）
作戰(zhàn)策略：協(xié)同作戰(zhàn)
總結(jié)：人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤2.0（由外到內(nèi)的全盤思考）
版本二、《人才戰(zhàn)略：關(guān)鍵人才管理、激勵與留用策略》
版本說明：
此版本專門針對于企業(yè)業(yè)務(wù)線管理者、企業(yè)高管團隊，相當于升級版的“非人”課程，從戰(zhàn)略級的角度，全面闡明對企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵人才的界定、引進、培養(yǎng)、激活、留用一攬子策略，弱化純專業(yè)的規(guī)劃，強化業(yè)務(wù)管理者的用人才略，打通人才管理價值鏈；
從業(yè)務(wù)管理者角度思考，探討業(yè)務(wù)管理者作為“首席人才管”的一攬子策略，規(guī)避人才管理中的十二大典型風險，從老板、高管角度打造組織人才管理一攬子策略。
課程對象（聚焦業(yè)務(wù)管理者）：
企業(yè)管理團隊成員、中高層管理人員、關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理者
課程大綱
第一單元、界定——關(guān)鍵人才的界定與人才戰(zhàn)略思考
從《出塞》看關(guān)鍵人才的作用
問題：我們公司的關(guān)鍵人才是哪些？
所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考
提示：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路（結(jié)合案例）
反求諸己：中國企業(yè)人才戰(zhàn)略十二大典型問題
第二單元、引進——關(guān)鍵人才引進的本質(zhì)、來源與選拔
2.1、管理思考：人才引進的四個本質(zhì)問題
某企業(yè)關(guān)鍵人才引進三大主要渠道、業(yè)務(wù)視角理解人才引進行為的四個本質(zhì)問題
案例：合作方轉(zhuǎn)移（功能性轉(zhuǎn)移、勞務(wù)外包）與借用（出）人才
問題、平衡人數(shù)的結(jié)構(gòu)性失衡、做強組織能力
養(yǎng)人是很貴的（成本、壓力與營收的影響）、從業(yè)務(wù)視角來看，招聘即營銷
2.2、來源——關(guān)鍵人才來源的渠道
選擇題：關(guān)于人才補充的觀點，哪一個你覺得是正確的
九大常規(guī)人才引進渠道、影響鄉(xiāng)黨招聘的四大短板
內(nèi)部人才引進常見渠道及風險關(guān)注
從管理角度看中高端人才引進的需求與對策
對案例中高端人才來源的建議（哪些是BOSS應(yīng)關(guān)注的重點？）
2.3、選拔——關(guān)鍵人才的甄選與畫像
選擇題：關(guān)于人才選拔的觀點，哪一個你覺得是正確的
整體來說：人才價值關(guān)注的“四個方向”
甄選場景下的思考：兩個方向、六個維度
現(xiàn)場模擬——從“制式化”到“個性化+場景化”
第三單元、培養(yǎng)——關(guān)鍵人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)
他山之石：兩個標桿企業(yè)案例（1200工程、外引與內(nèi)建之惑）
整體邏輯：人才梯隊建設(shè)的“養(yǎng)豬論”
4.1、人才梯隊建設(shè)之入庫：比例、標準
選擇題：甄選后備人才的時候，有哪一個觀點是正確的
案例：X企業(yè)人才評價操盤：過去、現(xiàn)在與將來（排序與發(fā)展）
4.2、人才梯隊建設(shè)之：在庫培養(yǎng)
工具：管理者成長的“五個看”（可按此思路設(shè)計培養(yǎng)方式）
工具——員工能力提升的鐵三角(全員）
反求諸己：思考本企業(yè)/團隊的員工賦能系統(tǒng)
靈魂拷問：如何讓人“極端成長”？（極端加速法）
4.3、出庫及任用：三堂會審、五大陷阱
風險--人才梯隊建設(shè)的五大陷阱（管理者的介入很重要）
第四單元、激勵與留用：關(guān)鍵人才激勵與留用策略
思考案例：內(nèi)外平衡（某企業(yè)負責人遇到的問題）
立足現(xiàn)在打造員工的滿意度，放眼未來綁定組織的忠誠度
放眼未來：打造組織的人才綁定機制
工具：人才綁定：從機制角度鎖定關(guān)鍵人才
四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
大平臺小前端：面向未來的組織新發(fā)展思考
反求諸己——課程小結(jié)與個性化思考、案例解析
收尾案例：關(guān)鍵人才人才激活與保留
圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）
作戰(zhàn)策略：協(xié)同作戰(zhàn)
總結(jié)：人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤2.0（由外到內(nèi)的全盤思考）
人才戰(zhàn)略規(guī)劃及落地
轉(zhuǎn)載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/275191.html
