課程描述INTRODUCTION
· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)
培訓(xùn)講師：解老師
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系
課程對(duì)象：CEO、COO、HRVP/HR總監(jiān)、CFO、供應(yīng)鏈總經(jīng)理等各一層部門主管、企業(yè)部分關(guān)鍵中層管理人員等。
課程收獲
企業(yè)收益：
1、管理理念滿天飛，學(xué)會(huì)選擇適合自己公司的管理理念；
2、圍繞戰(zhàn)略設(shè)定薪酬激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)方案；
3、基于戰(zhàn)略打造企業(yè)的人才供應(yīng)鏈；
4、建立對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)。
崗位收益：
1、理解任總為什么把“熵”的原理作為華為管理的基層邏輯；
2、學(xué)習(xí)基于業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃的方法；
3、掌握業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定績(jī)效管理的方法。
課程大綱
一、華為的成功在于“方向大致正確，組織充滿活力”，而“熵減”是華為的活力源泉
1、現(xiàn)在管理理論猶如春秋時(shí)期的百家爭(zhēng)鳴，到底什么理論是適合本企業(yè)的？
(1)企業(yè)家會(huì)遇到各種理論，到底誰(shuí)說(shuō)的正確？
(2)企業(yè)家會(huì)遇到各種管理模型，到底什么是企業(yè)管理的主要矛盾？
案例：秦孝公如何選擇商鞅的法家給秦國(guó)進(jìn)行革新？
2、華為為什么選擇熵減作為企業(yè)管理模型
(1)任總：熵減是華為的活力之源
(2)管理學(xué)之父**：企業(yè)的管理本質(zhì)就是解決企業(yè)的熵增問題
3、“熵”是什么？
(1)熱力學(xué)第二定律
(2)生命力在于熵減
(3)耗散結(jié)構(gòu)
4、華為的三元熵減模型
(1)三元熵減模型之上下同欲
(2)三元熵減模型之系統(tǒng)開放
(3)三元熵減模型之打破平衡
二、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃
1、華為戰(zhàn)略管理BLM模型最早是由人力資源部引入的
(1)BLM模型保證了華為人力資源管理圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略展開
2、BLM從戰(zhàn)略到執(zhí)行
(1)戰(zhàn)略制定
(2)戰(zhàn)略執(zhí)行
(3)戰(zhàn)略保障
3、華為的BP/SP制定流程和人力資源的角色
三、戰(zhàn)略績(jī)效管理
1、索尼天外伺郎：績(jī)效主義毀了索尼
(1)績(jī)效管理讓激情團(tuán)隊(duì)消失了
(2)績(jī)效管理讓挑戰(zhàn)精神消失了
(3)績(jī)效管理讓團(tuán)隊(duì)精神消失了
2、為什么很多企業(yè)把績(jī)效管理做成了績(jī)效考評(píng)？
(1)績(jī)效管理，員工不滿意，管理者也不滿意
(2)績(jī)效管理好像變成了人力資源的工具
3、績(jī)效管理的發(fā)展歷史
(1)績(jī)效管理來(lái)源**的目標(biāo)管理
(2)MBO/KPI/OKR/BSC的不同
(3)績(jī)效管理的演進(jìn)
4、績(jī)效管理四部曲
(1)績(jī)效目標(biāo)制定：起源于戰(zhàn)略，終結(jié)于戰(zhàn)略
案例：供應(yīng)鏈的目標(biāo)如何制定？
(2)績(jī)效輔導(dǎo)：檢查與戰(zhàn)略目標(biāo)的偏離，戰(zhàn)略落地進(jìn)度
(3)績(jī)效考核：以終為始，從對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)來(lái)看考核
(4)績(jī)效溝通：不是讓員工同意，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行溝通
四、戰(zhàn)略薪酬激勵(lì)體系
1、公司薪酬激勵(lì)的本質(zhì)是什么？
(1)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的重心是圍繞公司戰(zhàn)略達(dá)成，而不是部門職責(zé)
(2)公司：從戰(zhàn)略到執(zhí)行的催化劑
(3)員工：從付出到回報(bào)的保障
(4)如何打通激勵(lì)的“任督二脈”？
2、物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)
(1)物質(zhì)激勵(lì)的分類：
(2)物質(zhì)激勵(lì)的總和如何設(shè)定？
(3)物質(zhì)激勵(lì)的結(jié)構(gòu)如何設(shè)定？
(4)物質(zhì)激勵(lì)效果往往只有三個(gè)月
思考：中國(guó)男足球員薪水那么高，為什么沒有激情？
3、非物質(zhì)激勵(lì)是激發(fā)活力的關(guān)鍵
(1)非物質(zhì)激勵(lì)也是有資源限制的
(2)基于人性的非物質(zhì)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)
(3)員工內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)
(4)非物質(zhì)激勵(lì)的分類
4、負(fù)向激勵(lì)
(1)負(fù)向激勵(lì)的常見誤區(qū)
(2)負(fù)向激勵(lì)--熱爐效應(yīng)
案例：北非的項(xiàng)目群人員考核激勵(lì)，如何實(shí)現(xiàn)北非地區(qū)部三年銷售收入從6億美金增長(zhǎng)到22億美金？
五、基于戰(zhàn)略打造人才供應(yīng)鏈
1、任職資格管理的誤區(qū)
(1)任職資格做成了復(fù)雜的能力評(píng)價(jià)體系
(2)任職資格評(píng)價(jià)潛力嗎？
(3)任職資格是上崗標(biāo)準(zhǔn)，還是晉升的標(biāo)準(zhǔn)？
2、任職資格管理的本質(zhì)
(1)將公司戰(zhàn)略需要的能力與員工個(gè)人成長(zhǎng)需求的綁定
(2)任職資格不看潛力
(3)任職資格能力必須通過打公司的項(xiàng)目來(lái)衡量
3、華為任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)
(1)專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)維度
(2)專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立步驟與方法
(3)華為任職資格的分類分級(jí)
(4)華為干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)
4、華為任職資格管理體系
(1)任職資格認(rèn)證程序與結(jié)果評(píng)議
(2)華為任職資格管理架構(gòu)與職責(zé)
5、華為的人才梯隊(duì)
(1)基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才梯隊(duì)盤點(diǎn)
(2)基于個(gè)人能力識(shí)別的“蒙哥馬利計(jì)劃”
(3)年度例行人才盤點(diǎn)
(4)基于業(yè)務(wù)的“資源買賣機(jī)制”
6、華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)
(1)為公司未來(lái)三到五年戰(zhàn)略需求培養(yǎng)人才
(2)公司總干部為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)建設(shè)責(zé)任人
(3)華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)運(yùn)作原則
(4)華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的進(jìn)出機(jī)制
(5)華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的輪崗機(jī)制
7、華為大學(xué)
(1)打造同路人的新員工培養(yǎng)機(jī)制
(2)打造有強(qiáng)使命感的干部隊(duì)伍
(3)華為大學(xué)的運(yùn)作機(jī)制
六、綜合答疑
專家簡(jiǎn)介
原華為全球技術(shù)服務(wù)部人才管理部長(zhǎng)、人力資源管理金牌講師 解老師
實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)前仍被華為兩個(gè)部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目。對(duì)企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇員管理等方面進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊(duì)建設(shè)的方法論，將業(yè)界*管理理念與中國(guó)法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個(gè)部門和領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐，取得良好的效果。
數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
干部隊(duì)伍建設(shè)：代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊(duì)，獨(dú)創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時(shí)間北非地區(qū)部部長(zhǎng)級(jí)干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L(zhǎng)級(jí)干部輸出+30%。
主講課程
《構(gòu)筑人才倍出的干部隊(duì)伍：華為干部管理實(shí)踐》、《“熵”激發(fā)組織活力——華為管理的深層邏輯》、《非人力資源的人力資源管理》、《如何打造以?shī)^斗者為本的激勵(lì)體系》、《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊(duì)伍》。
服務(wù)客戶
華為、中國(guó)人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行、歌爾集團(tuán)、太平洋人壽、山東省科技局、華智汽車、山西農(nóng)業(yè)銀行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動(dòng)、神馬電力集團(tuán)、汕頭企業(yè)聯(lián)合會(huì)、沈陽(yáng)某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、東莞思榕、國(guó)民實(shí)業(yè)、中通快運(yùn)、長(zhǎng)帆物流、河南日?qǐng)?bào)集團(tuán)
以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系
轉(zhuǎn)載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/280342.html