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組織人才的培訓

【課程背景】
華為自 1987 年成立至今，每年營收保持近 30%的增長速度；
華為每年制定 3~5 年戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)，每年回顧業(yè)務目標， 幾乎都能夠達成；
華為保持高速增長的驅(qū)動力是什么？任正非說：方向大致正確，組織要充滿活力。 然而， 組織活力又包括哪些內(nèi)容？

【課程收益】
1套建設組織協(xié)同機制與內(nèi)部決策機制
1套基于組織業(yè)務目標制定人才規(guī)劃
1套明確組織內(nèi)關鍵崗位人才畫像
1套盤點現(xiàn)有人才并制定發(fā)展計劃
1套文化氛圍的宣導策略并制定實施計劃
工具：九宮格人才盤點法
工具： 面試識人的 STAR 模型

【課程內(nèi)容】
第一天
一、 華為的戰(zhàn)略致勝之旅
1.  戰(zhàn)略是什么
2.  華為的歷次戰(zhàn)略
3.  戰(zhàn)略通過行動來落實：方向大致正確，組織一定要充滿活力
二、 高效執(zhí)行保障戰(zhàn)略落地
1. 組織的設計
1)  組織承接戰(zhàn)略目標與重點工作
2)  組織的價值定位與職責范圍
案例： 華為各業(yè)務體系的價值定位
3)  制定組織績效目標、指導方針與行動
練習：制定組織績效目標、指導方針與行動
4)  組織與組織的協(xié)調(diào)一致性
以客戶為導向的流程型組織
以文化為導向的有機型組織
以關系為導向的俱樂部組織
討論：我們的組織類型與改善計劃
5)  組織內(nèi)部的協(xié)同
內(nèi)部目標的設定與共享
案例：微軟的績效變革
多頻次組織溝通與反饋
針對團隊協(xié)同的獎勵設定
案例： 華為的獲取分享制
6)  組織的授權與決策機制
組織的授權與控制
組織的決策機制
案例： 華為的 AT/ST 機制
討論：內(nèi)部決策機制現(xiàn)狀與實踐計劃
7)  組織的評估、考核與激勵設計
案例： 華為的產(chǎn)糧區(qū)、戰(zhàn)略區(qū)、 鹽堿地
組織的價值評估
組織績效結果評價
組織的激勵機制
案例： 華為的分灶吃飯機制

第二天
2. 人才的匹配
案例： 華為博士離職率， 為何逐年攀高？
1)組織的人才困境
組織是人的集合
國內(nèi)中小企業(yè)人才管理困局
人才梯隊是戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期保障
2) 從戰(zhàn)略到人才供應
從未來 5 年看人才需求
從當前業(yè)務看人才能力
人才的數(shù)量與質(zhì)量： 結構、能力與激勵
練習：制定 1~3 年人才規(guī)劃
3) 尋找合伙人而非員工
案例： 華為、蘋果、騰訊的高層團隊搭配
組織氣質(zhì)畫像
關鍵崗位人才畫像
華為的干部四力
練習：繪制關鍵崗位的人才畫像
人才的五個來源
找人是管理者的首要工作
人才在哪里就在哪里布局
案例： 華為研究所從全世界廣納人才
工具： 面試識人的 STAR 模型
4) 搭建人才梯隊
案例： 游戲為何會上癮？
職業(yè)發(fā)展雙通道
員工職業(yè)晉升管理
管理干部的之字形成長路徑
建立動態(tài)人才資源池
案例： 華為重裝旅與項目實施
輪崗與干部任期管理
工具：九宮格人才盤點法
練習：運用九宮格實施人才盤點與應用

第三天
3. 文化氛圍建設
1)使命、愿景與經(jīng)營方針——《華為基本法》解讀
2) 組織的可喻之義：信念、價值觀與工作理念
案例： 任正非的思想權與文化權
案例： 星巴克的實踐智慧
3)制定組織的資產(chǎn)行為
避免成為負資產(chǎn)
案例： 華為的干部 9 條
練習：組織的資產(chǎn)行為研討
4)業(yè)務流程與組織職責體現(xiàn)價值觀
5)人才選拔要關注價值觀匹配
6)管理者言行一致成為價值觀表率
管理者是變革的吶喊者
管理者是變革的參與者
7)價值觀要體現(xiàn)在組織的獎勵、懲罰之中
8) 組織要善于借用危機事件
9) 管理者要有創(chuàng)意性的文化活動
案例： 州巧科技董事長的文化建設活動
練習：制定組織氛圍的 1~3 年推廣路徑
4. 熵減： 激活組織與個體
1) 組織的生命周期
2)熵增是組織發(fā)展的必然趨勢
3)熵減-組織的活力之源
案例： 華為的活力引擎模型
激活組織： 簡化流程、飽和攻擊、自我批判和戰(zhàn)略預備隊
激活個體：破格提拔、吐故納新、價值評價和價值分配
練習： 組織的熵增與應對之策
課程總結：方向大致正確，組織一定要充滿活力
課后作業(yè)：制定本組織的戰(zhàn)略執(zhí)行計劃

組織人才的培訓