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時(shí)間：一天
一、什么是管理溝通
1、走出全盤西化的誤區(qū)
“人是機(jī)器”
          --泰羅時(shí)代與福特流水線
行為科學(xué)
          --從霍桑實(shí)驗(yàn)到豐田的“U”型線
東風(fēng)西漸
          --“Z”理論風(fēng)暴與佳能“細(xì)胞式生產(chǎn)”
    2、中國(guó)式的管理智慧
三才之道--水火既濟(jì)  
3、管理誤區(qū)
過(guò)分追求完美     
只追捧明星員工   
急功近利快速成功 
超級(jí)管理嚴(yán)密監(jiān)控
定位錯(cuò)誤         
忽視細(xì)節(jié)

二、影響人際吸引的因素
克服社會(huì)知覺中的偏差  
首因效應(yīng)與近因效應(yīng) 
暈輪效應(yīng) 
刻板效應(yīng) 
定勢(shì)效應(yīng) 
投射效應(yīng)

三、溝通之法
    1、溝通的內(nèi)容
情趣愛好
態(tài)度
自我的人際關(guān)系和自我概念
隱私
*隱私
2、如何與上司溝通？
了解上司的性格與工作習(xí)慣
向上司報(bào)告的不僅僅是問(wèn)題，還有解決的方案
選擇*時(shí)機(jī)向上司提出自己的意見
依上司的指示行事
不要在背地說(shuō)上司閑話
3、與下屬溝通的技巧
做民主型領(lǐng)導(dǎo)
有效發(fā)布指令
情感投入
批評(píng)的藝術(shù)

四、外部溝通與沖突管理
1、沖突的概念
沖突的積極性與消極性
沖突產(chǎn)生的環(huán)境
引發(fā)沖突的影響因素
沖突的類型
個(gè)人為什么會(huì)有內(nèi)在沖突?
趨避沖突：抽煙
雙避沖突：吃藥與開刀
雙趨沖突：房子與車子
認(rèn)知失調(diào)
角色沖突
人格結(jié)構(gòu)與沖突模型
管理者就是沖突解決者！
        [加]明茨伯格在研究管理者角色時(shí)指出管理者其中之一角色為“救火員”
2、沖突管理模式的中西差異 
3、沖突的發(fā)展過(guò)程（Thomas）
第一階段：破壞與阻滯(Frustration)
   當(dāng)某個(gè)體或群體感覺自已追求的目標(biāo)受到了破壞或阻滯時(shí),而這種阻滯會(huì)使其失去升遷或調(diào)薪的機(jī)會(huì)
第二階段:僵持或?qū)α?Conceptualization)
   在此階段,發(fā)生沖突的各方試圖厘清問(wèn)題,并各自為所要達(dá)到的結(jié)果擬定策略。
第三階段:行動(dòng)(Behavior)
   沖突的各方都試圖經(jīng)由競(jìng)爭(zhēng),運(yùn)用自己的解決方法,或按自己所好解決問(wèn)題。
第四階段:結(jié)果(Outcome)
   最后,經(jīng)過(guò)雙方共同的努力,達(dá)成各自希望解決的方式或結(jié)果。若無(wú)法達(dá)到這一點(diǎn),則就有可能發(fā)生再?zèng)_突。
4、沖突的發(fā)展過(guò)程（Robins）
1.潛在對(duì)立階段
2.認(rèn)知與個(gè)人介入
3.意圖
4.行為
5.結(jié)果
循環(huán)模型
Thomas沖突處理模型
合作性:指相滿足他人所關(guān)心事務(wù)的程度
堅(jiān)持性:指相滿足自己所關(guān)心事務(wù)的程度
5、如何減輕組織內(nèi)沖突
1.逃避
2.安撫
3.訴諸上級(jí)
4.妥協(xié)
5.建立高層目標(biāo)
6.擴(kuò)大資源
7.讓異議分子參與
8.減少相互依賴
9.運(yùn)用非正式組織
6、如何妥善處理人際沖突
確定雙方處理沖突的意愿
認(rèn)清沖突的類型
以雙贏代替競(jìng)爭(zhēng)
運(yùn)用幽默
直接溝通
尋求公正中立的第三者協(xié)助
從失敗經(jīng)驗(yàn)中記取教訓(xùn)
調(diào)解員工間的矛盾沖突
審慎地選擇要處理的沖突問(wèn)題。
評(píng)估沖突當(dāng)事人。
分析沖突原因和根源。
單點(diǎn)擊破
進(jìn)行會(huì)談
☆創(chuàng)造輕松基調(diào)；
☆以同理心了解員工的感受，讓員工抒發(fā)其想法，避免批評(píng)、說(shuō)服等等 ；
☆羅列事實(shí)，引導(dǎo)理性思考；
☆引導(dǎo)員工尋求解決方案；
☆得到員工承諾
7、良性沖突 vs 惡性沖突 
良性沖突可以促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。
惡性沖突會(huì)阻礙組織目標(biāo)的達(dá)成。 
鼓舞一個(gè)部門的沖突, 卻可能同時(shí)毀了另一個(gè)部門。 
管理者可以刺激沖突, 以得到良性的效果; 但是當(dāng)沖突會(huì)導(dǎo)致分裂時(shí), 應(yīng)該設(shè)法降低沖突。 
組織沖突的影響
該刺激沖突了!
你的周圍是不是圍繞著yes people?
部屬是不是都害怕向你承認(rèn)無(wú)知和不確定?
決策者是不是為求妥協(xié), 而忽略了組織的價(jià)值、福址和長(zhǎng)期目標(biāo)?
管理者是不是為了達(dá)成部門內(nèi)的合作表象而不計(jì)代價(jià)?
決策者是不是過(guò)于關(guān)心他人的感受
管理者是不是相信“人緣”比“能力”和“績(jī)效”更應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)?
管理者是不是過(guò)度迷戀于一致的決議?
部屬是不是強(qiáng)烈地抗拒變革?
是不是缺乏新觀念?
員工的流動(dòng)率是不是異常的低? 
8、如何挑起沖突 
1. 改變組織文化  - 獎(jiǎng)勵(lì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、提出創(chuàng)新想法或是不同意見、具創(chuàng)造性思考能力的員工。
2. 運(yùn)用溝通  - 利用不愿具名的“可靠消息來(lái)源”在媒體上放空氣,模糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起沖突的。
3. 引進(jìn)空降部隊(duì)  - 是最常用來(lái)活化組織的方法, 引進(jìn)不同背景、價(jià)值觀、態(tài)度或是管理風(fēng)格的外來(lái)人士。
4. 重整組織  - 瓦解結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的方法:決策集中、重組工作群體、在個(gè)人主義的文化中引進(jìn)團(tuán)隊(duì)、增加正式化的程度、增加部門間相互依賴的程度。
5. 任用異端份子   - 異端份子有意地反對(duì)大眾, 是群體思考的檢查者, 質(zhì)疑現(xiàn)在的做法, 挑戰(zhàn)“我們一直都是這樣做的”! 

五、把溝通轉(zhuǎn)化價(jià)值--處理客戶抱怨的方法
面對(duì)抱怨的準(zhǔn)備
1、建立心理優(yōu)勢(shì)
    ★俯視感  
       ★權(quán)威性
       ★職業(yè)性 
       ★僥幸心 
       ★同情心
2、解決沖突策略
    ★回避、冷處理。 
    ★強(qiáng)制、支配。犧牲一方而滿足另一方。
    ★遷就、忍讓。
    ★折中、妥協(xié)。 
    ★合作、協(xié)同。
3、讓別人聽取自己的意見
得到認(rèn)真的對(duì)待和得到尊重
立即采取行動(dòng)
賠償或補(bǔ)償
讓侵犯了客戶權(quán)益的人得到懲戒和懲罰
消除問(wèn)題不讓它再次發(fā)生
處理客戶抱怨的方法
大多數(shù)人都不愿意傾聽，而且有以下的不良習(xí)慣
批評(píng)說(shuō)話者或說(shuō)話方式
只聽事實(shí)不聽感情
不作記錄或試圖記錄一切
假裝注意
易受別人干擾或主動(dòng)干擾別人
I understand all you FEEL.
    我理解您所有的感受
I FELT so before…
    我以前也是這樣感覺的
At the end we FOUND.
    但是現(xiàn)在我覺得
回避
不要失態(tài)
控制事態(tài)
調(diào)解固執(zhí)的客戶
用禮貌語(yǔ)言重復(fù)強(qiáng)調(diào)所能做到的事
理智應(yīng)付暴力的行為

管理者的高效溝通培訓(xùn)課程