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打造標(biāo)桿老板課程

對(duì)象
總經(jīng)理、副總、人力資源崗位、績(jī)效管理相關(guān)崗位

目的
解決對(duì)策1：做“加法”而不是做“減法” 績(jī)效是通過(guò)激勵(lì)員工把手頭的活干的更好，首要任務(wù)就是提高員工的積極性。按照8020原則，至少要讓企業(yè)20%的積極領(lǐng)隊(duì)人得到好處，讓更多人看到希望。從而實(shí)現(xiàn)全體努力發(fā)展公司。 要舍得先付出，付出的同時(shí)其實(shí)回報(bào)已經(jīng)一起來(lái)了。除了物質(zhì)更要在精神上樹(shù)立榜樣，雙管齊下得人心。員工有干勁，公司有發(fā)展。公司發(fā)展好，員工福利漲。 解決對(duì)策2：對(duì)“事”不對(duì)“人” 以KPI為例，失敗的案例往往都是直接建立目標(biāo)，然后漲一漲作為考核指標(biāo)，這種說(shuō)到底就是要把人弄死。 其實(shí)這里忽略了最基本的過(guò)程管理，結(jié)果來(lái)源于過(guò)程，要想結(jié)果好，過(guò)程必須有改善。而所有的過(guò)程基本上都是跨部門(mén)，這時(shí)更多的是要改善過(guò)程。 豐田把績(jī)效管理稱(chēng)作“基于目標(biāo)的管理”，而傳到國(guó)內(nèi)企業(yè)了變成了“對(duì)目標(biāo)的管理”，其實(shí)在豐田文化中，在方針和目標(biāo)之間默認(rèn)了“方策（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟）”，甚至在多部門(mén)展開(kāi)。在一些不負(fù)責(zé)任的

內(nèi)容
談績(jī)效管理，目前國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期推崇的“KPI、OKR、平衡記分卡、360度績(jī)效”，在民營(yíng)制造業(yè)(特別是中小型民營(yíng)企業(yè)）普遍的實(shí)施的效果沒(méi)有太多可圈可點(diǎn)之處。
通病1：將績(jī)效管理=績(jī)效考核。
一提到績(jī)效，干得好是應(yīng)該的，干不好就是有問(wèn)題。將考核當(dāng)作管理的全部，資源和步驟都沒(méi)有配置齊套，流程運(yùn)行岌岌可危。沒(méi)有從根本上考慮具備哪些條件才可以做好。
通病2：背離最初目標(biāo)
做績(jī)效管理是為了讓企業(yè)發(fā)展更好，調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的意愿。過(guò)度（只）關(guān)注結(jié)果其實(shí)往往阻礙了員工服務(wù)企業(yè)的心，把更多的心思用在怎么搞（例如造假、拆東墻補(bǔ)西墻、損害別部門(mén)利益）上。往往這樣對(duì)企業(yè)整體利益提升恰恰是起到反作用。筆者甚至見(jiàn)過(guò)某公司質(zhì)管部門(mén)的進(jìn)料檢驗(yàn)合格率是要正向，而質(zhì)檢是要負(fù)增長(zhǎng)，企業(yè)指標(biāo)該升該降？。
通病3：違背人性，不從人心
人員談考核色變，一想到績(jī)效錢(qián)包一緊，感覺(jué)馬上要被扣錢(qián)。最終讓員工感覺(jué)再努力也拿不到更多的錢(qián)，破罐子破摔，人人不關(guān)心發(fā)展。最后法不責(zé)眾，老板認(rèn)為員工不聽(tīng)話，不為企業(yè)發(fā)展考慮，改善陷入僵局。

章節(jié)內(nèi)容課程目的案例/游戲
前言老板應(yīng)該關(guān)注什么？了解
第一講、一家企業(yè)案例一、這是一家紡織企業(yè)了解案例
1、集思廣益--如何提高產(chǎn)量？了解
2、確定負(fù)責(zé)人及指標(biāo)了解
3、實(shí)施及達(dá)成情況了解
4、老板的疑惑了解
5、這個(gè)錢(qián)我不可能給了解
二、到底是哪里出了問(wèn)題--調(diào)查開(kāi)始了解
1、紡織車(chē)間究竟發(fā)生了什么？了解
2、調(diào)查結(jié)論了解
三、邏輯剖析--因果鏈掌握
1、本次“改善”的因果鏈掌握
2、尋找真正的目標(biāo)掌握/運(yùn)用
3、選擇入手點(diǎn)掌握/運(yùn)用
3.1、追到可實(shí)施
4、明確負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)掌握/運(yùn)用
5、改善一找標(biāo)桿掌握/運(yùn)用
6、內(nèi)部標(biāo)桿的特殊做法掌握/運(yùn)用
7、核算投入和產(chǎn)出掌握/運(yùn)用
8、設(shè)定激勵(lì)政策掌握/運(yùn)用
9、確認(rèn)限定界限掌握/運(yùn)用
10、案例分析掌握
11、總結(jié)掌握

第二講、指標(biāo)背后的含義
一、企業(yè)成熟度的三個(gè)層別掌握
1、改善要適度掌握/運(yùn)用
2、指標(biāo)間相互關(guān)聯(lián)掌握/運(yùn)用
案例、某企業(yè)質(zhì)量考核內(nèi)容掌握/運(yùn)用
3、一階成熟度企業(yè)注意事項(xiàng)掌握/運(yùn)用案例
4、改善指標(biāo)是越多越好嗎？掌握/運(yùn)用案例
5、改善的核心是為了賺錢(qián)掌握/運(yùn)用案例
6、改善指標(biāo)是越高越好嗎？掌握/運(yùn)用案例
7、來(lái)自績(jī)效的靈魂拷問(wèn)掌握/運(yùn)用案例

第三講、管理開(kāi)掛--數(shù)據(jù)體系
一、揭秘豐田的績(jī)效底層邏輯掌握
1、三種數(shù)據(jù)類(lèi)型的關(guān)聯(lián)掌握/運(yùn)用案例
2、改什么掌握/運(yùn)用
二、客戶數(shù)據(jù)體系案例掌握/運(yùn)用案例
STEP1、數(shù)據(jù)的來(lái)源--記錄掌握/運(yùn)用
STEP2、數(shù)據(jù)的匯總--錄入界面案例掌握/運(yùn)用
STEP3、現(xiàn)狀把握—重點(diǎn)突出多個(gè)入手點(diǎn)掌握/運(yùn)用
STEP4、選擇一個(gè)入手點(diǎn)—*實(shí)施路徑掌握/運(yùn)用
STEP5、確定改善目標(biāo)及方法-臨時(shí)對(duì)策掌握/運(yùn)用
STEP6、改善及結(jié)論掌握/運(yùn)用
三、管理開(kāi)掛--數(shù)據(jù)體系的作用掌握/運(yùn)用
1、管理開(kāi)掛--痛點(diǎn)目視化掌握/運(yùn)用
2、數(shù)據(jù)體系與數(shù)字化的關(guān)系
總結(jié)、數(shù)據(jù)與管理的關(guān)系掌握/運(yùn)用

第四講、從人力資源到戰(zhàn)略目標(biāo)
一、數(shù)據(jù)體系推進(jìn)階段性輸出掌握
二、人力資源管理系統(tǒng)推進(jìn)掌握/運(yùn)用
1、流程梳理和再造掌握/運(yùn)用案例
1.1、流程落地—記錄表單的設(shè)計(jì)和投用掌握/運(yùn)用
2、崗位職責(zé)和權(quán)限掌握/運(yùn)用
2.1、崗位需求調(diào)查和人員現(xiàn)狀調(diào)查掌握/運(yùn)用
2.2、崗位匹配掌握/運(yùn)用
3、培訓(xùn)體系—培訓(xùn)需求掌握/運(yùn)用
3.1、培訓(xùn)實(shí)施-效果確認(rèn)掌握/運(yùn)用
4、技能總覽表掌握/運(yùn)用
5、由職能型向流程型組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變掌握/運(yùn)用
6、績(jī)效合同----一線操作掌握/運(yùn)用
6.1、績(jī)效合同----管理人員掌握/運(yùn)用
7、薪酬體系掌握/運(yùn)用
7.1、基本工資來(lái)源掌握/運(yùn)用
7.2、績(jī)效工資的獲得掌握/運(yùn)用
8、匯報(bào)體系掌握
9、公司戰(zhàn)略掌握
9.1、某供應(yīng)鏈戰(zhàn)略案例了解
Q&A掌握

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