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核心人才打造課程

前 言：
本為規(guī)劃貴司提升業(yè)務高管，總經(jīng)理，分公司總經(jīng)理副總等業(yè)務組織能力及核心人才打造建設技能所制作，主要之目的在于建立一支鋼鐵般的干部勁旅的業(yè)務隊伍，對公司的發(fā)展帶來一定的幫助。
本案經(jīng)xxx企業(yè)管理咨詢有限公司貴公司貴司了解本次課程需求情況，擬訂調(diào)整本培訓規(guī)劃書，以為施行之依據(jù)。我們希望能夠為貴司貢獻一份力量，同時也希望雙方能夠在具體細節(jié)方面進行深入的探討。

課程目標：
掌握從戰(zhàn)略目標到組織能力，如何精進戰(zhàn)略-找到真正的差距
掌握組織核心能力分析與規(guī)劃，學會使用相關工具，做整體診斷
學會從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局，學會人才盤點分析差距和制定行動計劃
掌握核心人才選拔與人才培養(yǎng)，學會用教練領導培養(yǎng)人才
掌握高績效組織-團隊培養(yǎng)，學會選人，管人，帶人的技巧
掌握人才激勵與績效管理體系的核心-主要績效指標制定與分解，以及績效面談的技巧

學員對象：
總經(jīng)理，分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理，業(yè)務部門負責人，中高層管理干部等

課程大綱與訓練方法：
第一單元：從戰(zhàn)略目標到組織能力
一、組織能力為何重要?
企業(yè)持續(xù)成功 = 戰(zhàn)略方向 X 組織能力
組織能力的戰(zhàn)略成功的作用
組織能力源于企業(yè)成長的過程，是組織獨特的DNA
二、戰(zhàn)略的四大循環(huán)作用
推動-經(jīng)營活動
指導-資源投入
界定-生存利基
建立-競爭優(yōu)勢
三、企業(yè)對戰(zhàn)略應有的認知
知覺：對企業(yè)本身所處環(huán)境之變化趨勢的認識
規(guī)劃：企業(yè)面對環(huán)境變化的基本因應構想
實踐：實現(xiàn)戰(zhàn)略之高度行動力（資源）。
回饋：關鍵差距與修正
四、從戰(zhàn)略目標到組織能力
戰(zhàn)略意圖-公司對持續(xù)發(fā)展的基本設想
市場洞察-對外部環(huán)境變化的敏銳觀察
戰(zhàn)略焦點-因應環(huán)境的有效舉措
描述戰(zhàn)略-戰(zhàn)略澄清-戰(zhàn)略地圖形成
衡量戰(zhàn)略-指標與重點-平衡計分卡
功能戰(zhàn)略-部門職責與價值鏈-結(jié)構型KPI
管理戰(zhàn)略-責任分解-個人PBC
五、如何精進戰(zhàn)略-找到真正的差距
什么是業(yè)績差距
什么是機會差距
選出關鍵差距
六、輸出：差距分析

第二單元：組織核心能力分析與規(guī)劃
一、未來組織戰(zhàn)略的核心能力分析工具
宏觀分析-競爭動向-客戶分析
宏觀趨勢分析-PEST分析法
行業(yè)分析-集中度分析法
行業(yè)分析-價值鏈分析法
行業(yè)分析-五力分析模型
需求與市場環(huán)境分析法
競爭態(tài)勢分析法
組織成功關鍵能力KSF分析法
二、找出戰(zhàn)略成功的核心能力
戰(zhàn)略成功的*S-成功關鍵因素
找出企業(yè)現(xiàn)在比較欠缺的因素
戰(zhàn)略成功所需核心關鍵人才
盤點戰(zhàn)略成功所需人才的能力要求
構建戰(zhàn)略成功所需核心關鍵人才的能力
如何成功的與現(xiàn)在人才能力匹配及差距
三、輸出：組織能力的規(guī)劃模板

第三單元：從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局
一、從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局
戰(zhàn)略目標指引下的人才需求
人才現(xiàn)狀盤點
制定縮短差距的行動計劃
二、關鍵崗位、關鍵人才布局
關鍵崗位和人才布局
人才和能力的差距及挑戰(zhàn) – 欠缺哪些能力
獲得-內(nèi)部獲取，及時培養(yǎng)，外部獲取
激勵與保留
基于關鍵任務的關鍵崗位與核心人才識別
三、業(yè)務組織人才能力發(fā)展與盤點
人才戰(zhàn)略
職位/能力體系
人員盤點
人才供應
人才培養(yǎng)
四、人才盤點的方法論與*實踐 
人才盤點的流程和基本原則 
人才盤點的工具方法---識別關鍵崗位、識別潛力、九宮格等 
人才盤點的結(jié)果應用---個人發(fā)展計劃、領導力發(fā)展地圖等
五、輸出要求：
各部門識別出關鍵崗位（關鍵崗位員工業(yè)績表現(xiàn)+關鍵崗位員工勝任情況+關鍵崗位流失率及原因分析
各部門劃出人才九宮圖模型
對關鍵人才實施IDP保留計劃

第四單元：核心人才選拔與人才培養(yǎng)-教練領導力
一、構建人才選拔體系及實戰(zhàn)技巧
明確人才需求，完善人才崗位需求說明
設定和明確企業(yè)所需人才的崗位信息、需要儲備的人才數(shù)量 以及如何為人才規(guī)劃自身發(fā)展路徑；
建立完善崗位說明書，工作分析要準確到位，對實際工作要 求與職務說明、任職資格說明不符的，及時進行評估、再調(diào)整。
人才引進 
按照公司發(fā)展規(guī)劃、每年的人力資源編制制定招聘計劃， 計劃有預算、有時間、有步驟、有具體實施方案；
建立有效的各類人員招聘渠道，并定期評估渠道效果，為渠道選擇提供依據(jù)；
結(jié)合崗位工作特點，制定合理的招聘流程，規(guī)范招聘實施過程，策略性選擇筆試、面試、性格測試、心理測試等多種考評工具
人才選拔 
任職能力評估。
對內(nèi)部人才進行選拔任用，組織選拔儲備干部，從考核優(yōu)秀、 有特別成績貢獻的干部中選拔重點培養(yǎng)對象； 
選拔培養(yǎng)對象實行用人單位及聯(lián)合體提名的方式，
建立儲備人才追蹤檔案， 
業(yè)務人才體系培養(yǎng)-領導力與關鍵人才能力建設
人才識別-清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式
能力發(fā)展-針對未來的領導力發(fā)展活動與項目
繼任計劃-規(guī)避企業(yè)戰(zhàn)略實施時的人才風險
職業(yè)發(fā)展-設置規(guī)范的計劃，為高潛力員工配置快速發(fā)展的職位
人才體系培養(yǎng)-領導力與關鍵人才能力建設（勝任力）-工具
勝任力模型的行為事件訪談法介紹（BEI技術）
BEI行為事件訪談法的STAR提問技術
業(yè)務部門人才培養(yǎng)與學習發(fā)展三大模式
SCL模式-學習發(fā)展支撐戰(zhàn)略執(zhí)行
JCL模式-從崗位工作職責出發(fā)，根據(jù)工作職責要求分析所需能力，形成相應的學習內(nèi)容
PCL模型：從工作績效出發(fā)，通過一系列學習活動的設計，達到改善關鍵工作行為，提高工作績效的目的
人才培養(yǎng)之道-成為教練式領導
精準目標
理清現(xiàn)狀
關鍵價值鏈
確認教練需求和目標 
商定具體開發(fā)要求 
制定詳細的教練計劃
完成教練任務，開展教練活動
活動回顧與績效改善計劃
教練型領導力的核心技能
傾聽的技能                  
發(fā)問技能
區(qū)分技能
回應技能
教練型領導力工具與技巧 
SMART技巧
FEBC管理教練技巧
關健價值鏈管理的教練技巧
訂立行動目標的三步曲教練技巧
制定行動計劃的管理教練技巧
面談技巧
行動中TOTEA管理教練技巧
行動后跟進的ABC的訓練技巧

第五單元：人才激勵與績效管理
績效管理技巧
落實營運策略至個人目標
績效管理制度的執(zhí)行
績效管理體系設計
主要績效指標 (KPI) 選訂 
KPI 如何量化才可以有效衡量
領先指標與落后指標的定義與運用
「平衡計分卡」四大構面主要績效指標(KPI)解析
構建企業(yè)績效管理地圖-KPI定制
發(fā)展策略目標
發(fā)展與評選關鍵績效指標
建構KPI的因果關系
依據(jù)關鍵成功因素發(fā)展行動方案
建構KPT的因果關系，形成企業(yè)獨具競爭力的戰(zhàn)略績效地圖
訂定指針目標值
擬定行動方案
持續(xù)改善技巧-績效面談與評估 
目標的執(zhí)行
目標達成管理與評估
績效評估
實現(xiàn)激勵政策的手段
組織激勵（薪酬制度）
工作激勵
管理的機能性激勵

核心人才打造課程