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科學用人課程

上篇 崗職規(guī)劃用人
引導案例：華為的345模型
第一章從人才畫像出發(fā)進行人才的盤點（我們能用的人與崗位需求的差距）
開篇：崗位人才畫像的底層：冰山模型
一、人才畫像如何繪制
1. 人才畫像定義
1）經驗
2）知識
3）技能
4）通用素質
5）專業(yè)素質
案例：某產品項目經理的人才畫像
2. 以崗位描述為基礎
1）崗位目標
2）崗位職責
3）任職資格
3. 通過診斷與訪談梳理崗位要點
1）崗位目標
2）角色關系
3）崗位職責
4）能力素質
工具：崗位診斷模型
4. 人才畫像的梳理與繪制
1）崗位能力的適配
2）通用能力的確認
3）專業(yè)素質的圈定
演練：請選擇一個令你困擾的崗位進行人才畫像進行梳理

第二章從學習地圖出發(fā)進行人才的培育（通過721模型進行人才的邊使用邊培養(yǎng)）
以721為原則進行人才培養(yǎng)與梯隊建設：70/20/10原則
導入：培養(yǎng)員工的意義
案例：GE未來的領導人的培養(yǎng)
分析：不同類型員工的培養(yǎng)方向
案例：華為“721法則”推動新員工融入團隊
1. 70%：工作實踐
方法：5維工作歷練
演練：對員工的銷售能力提升做工作歷練方案
2. 20%：帶教（師徒制）
——如何做好帶教
工具：帶教套表模板
3. 10%：培訓學習

第三章 從人才供應鏈的打造進行組織戰(zhàn)略的解碼與人才使用的鏈接
一．人才梯隊建設及繼任管理
1.什么是人才梯隊和繼任管理
2.繼任管理的目標和成熟度
討論：你所在的企業(yè)做梯隊建設的阻力與難點
二．人才梯隊建設的分類和標準
1．高潛人才管理
2．高績效、高潛力及高專業(yè)人才的區(qū)分
3．繼任管理要解決的組織核心問題
4．核心人才梯隊的管理地圖
5．高潛、后備與繼任的區(qū)分
三．人才梯隊的建設流程
1.不同人才梯隊的適用場景
2.人才梯隊建設的流程
工具：人才梯隊檢視表
工具與案例：SCPP法

下篇：績效管理勵人
引導案例：
企業(yè)的績效目標與我何干？

第一章：績效考核的剛柔并濟——戰(zhàn)略分解到上下同欲
一、源起極簡——化繁為簡的績效管理新法
乾坤圖與人活著為什么？
1、績效管理現(xiàn)狀診斷
（1）事的認知：績效管理六大問題診斷
工具：績效管理現(xiàn)狀心電圖診斷表
（2）人的認知：績效管理者的認知診斷
工具：九宮格自畫像
2、國有企業(yè)績效構建邏輯
組織管控目標經濟效益與個人愿景共生價值的關系，才是推動績效關鍵
案例分析：以國家*文件為基礎進行國有企業(yè)績效考核的底層邏輯剖析
二、鏈接夢想——企業(yè)與員工夢想互鏈
1、國企績效目標管理的本質
2、將企業(yè)目標與部門目標和個人目標進行互聯(lián)
工具：一張白紙定夢想
實戰(zhàn)演練：請將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與個人績效考核目標進行鏈接

第二章：常見績效考核之法，建立考核目標，變被動為主動
案例解析：為何員工績效考核都是90分以上，公司卻破產了？ 
一、常見的績效考核方法
1.MBO：從主席指揮解放戰(zhàn)爭看目標管理
2.KPI：要我做的事，強調目標達成，代表關鍵績效指標
3.OKR：我要做的事，強調關鍵結果的量化和項目的推進
4.BSC：企業(yè)平衡四維模型
工具：績效管理方法選擇工具表
實戰(zhàn)演練：根據模擬或真實企業(yè)場景進行績效管理方法的選擇。

第三章 搭建國有企業(yè)績效考核體系，變執(zhí)行為自行
引導案例：為何績效指標能被接受？
第一步 績效計劃制訂
工具：績效行動計劃七步表
第二步 績效行動計劃評價
工具：行動計劃評估表
實戰(zhàn)演練：對已制定的績效行動計劃做了一個檢視分析
第三步 精準構建績效考核的核心指標
案例解析：為何績效指標有時有效，有時無效？
1、績效指標框架體系
2、績效指標的確定
案例分析：國企薪酬指引關于績效的規(guī)定解讀
3、績效承諾設定
方法工具：八步驟指標分解表
實戰(zhàn)演練：根據模擬或真實企業(yè)場景將績效指標進行落地分解
第四步 績效輔導面談
1、績效面談四場景
2、績效面談七原則
案例分析：21樓一躍而下的員工引發(fā)的血案
3、績效面談全流程
4、績效面談工具
工具：績效改進面談表與溝通記錄表
5、典型問題員工處理技巧
6、績效改進面談九步法
案例解析：假如員工不接受績效結果
第五步 績效考核結果應用
1、績效物質與精神激勵 
心不受委屈與錢要給到位
2、四”心“激勵法
3、績效考評結果的運用
第六步 循環(huán)復盤
案例解析：為何要做績效復盤？
1、績效復盤四步曲
2、績效復盤常見問題
3、績效復盤的意義
案例：某金礦績效考核復盤與下年度計劃制定
總結/反思與行動計劃

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