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戰(zhàn)略性績效薪酬課程

課程背景
對于戰(zhàn)略性人力資源與績效、激勵管理的關系與底層邏輯不清，因此，績效管理及薪酬激勵導向缺少一致性，人力資源管理很難做到支撐企業(yè)戰(zhàn)略；
價值評價與價值分配體系非耦合關系，因此，績效與薪酬激勵體系缺少系統(tǒng)性頂層設計；
如何從華為的價值創(chuàng)造、價值評價及價值分配管理循環(huán)中澄清自我企業(yè)的人力理念；
為什么多數(shù)企業(yè)的績效管理與考核無法真正承接企業(yè)的戰(zhàn)略目標；
不同層級的組織績效管理與考核導向與責任定位密不可分，利潤中心與成本中心如何區(qū)別對待；
干部的績效考核內容是否等同于本組織的績效考核內容;
個人績效管理的循環(huán)中績效目標設計中如何有機的結合KPI、OKR關鍵成果與關鍵事件；
企業(yè)績效評價與考核操作中，經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)和導向錯誤有哪些；
華為的績效管理中為什么特別強調干部績效管理的重要性；
企業(yè)激勵體系設計與績效管理、企業(yè)戰(zhàn)略是否形成有機整體，價值分配是否導向全力價值創(chuàng)造；
華為的以奮斗者為本的激勵體系頂層設計，導向組織持續(xù)發(fā)展和個人奮斗沖鋒；
企業(yè)老板付薪的依據(jù)是什么，干多少活，給多少錢是否符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要；
全面薪酬整體設計的三公平（外部、內部、個人）與薪酬的水平、結構和構成的關系；
企業(yè)全面薪酬體系設計的策略、政策線與薪酬調整策略如何制定及有效落地；
薪酬設計的五步法中，薪酬結構設計與薪酬職級圖設計的操作誤區(qū)有哪些；
華為“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的職級薪酬的邏輯與利弊；
薪酬預算的根本是要解決好“錢從哪里來，錢到哪里去”；
華為的股權激勵與長期激勵的經(jīng)驗與背后理念有哪些；

課程導言
績效與激勵管理是企業(yè)與組織價值創(chuàng)造的原動力，也是人力資源管理的核心模塊。隨著越來越多企業(yè)正進行著戰(zhàn)略性人力資源的升級與變革，績效與激勵體系往往承載著成敗關鍵。本課程將從戰(zhàn)略人力資源的前瞻管理理念和華為的*實踐導入，圍繞著價值創(chuàng)造、價值評價及價值分配三要素的管理循環(huán)，憑借實戰(zhàn)派華為系專家尚峰顧問多年豐富實踐和咨詢經(jīng)驗，高屋建瓴的抽絲剝繭，通俗易懂的專業(yè)解讀，從績效與激勵的系統(tǒng)頂層設計到基本底層邏輯、從理論專業(yè)方法到實操工具經(jīng)驗、從華為成功實踐到眾多咨詢個案，課程集系統(tǒng)性、專業(yè)性及實操性于一體，把績效與激勵薪酬體系的內容渾然天成，受訓后學員們茅塞頓開、收貨滿滿、口碑炸裂，已成為市場中老板高管與專業(yè)人士的一堂經(jīng)典人力管理必修課。

課程對象 董事長、總經(jīng)理、中高層管理者、人力資源專業(yè)人員等

課程形式 
講師講解、案例分享、小組研討與演練等

課程大綱
一 戰(zhàn)略性人力資源管理
（一）老板與管理者必須要思考的幾個問題：
1你雇傭的是人還是資源？
2人力資源部門是利潤中心還是成本中心？
3 華為的人才戰(zhàn)略的本質是什么？
（二）什么是戰(zhàn)略性人力資源管理
1企業(yè)人力資源管理的發(fā)展階段
2戰(zhàn)略性人力資源全景圖
3 華為的緊貼業(yè)務的人力資源三支柱實踐
（三） 華為基于價值鏈管理循環(huán)的人力資源的框架
1全力創(chuàng)造價值：以客戶為中心的，導向商業(yè)成功與沖鋒
A 以客戶為中心：重構業(yè)務流程、流程決定組織、組織確定責任定位
B 勞動、知識、企業(yè)家、資本價值創(chuàng)造四要素
C客戶價值實現(xiàn)與自身商業(yè)成功
2正確評價價值：以結果為導向的從公司戰(zhàn)略解碼，到組織績效，再到個人績管理
3合理分配價值：以奮斗者為本的薪酬設計到長期激勵

二 從戰(zhàn)略解碼到績效管理
戰(zhàn)略、業(yè)務與績效管理
1 績效管理必須承接從戰(zhàn)略（SP）到業(yè)務計劃（BP）
2 管理者必須與組織績效強相關
3 個人發(fā)展與必須與個人績效強相關
案例：華為的從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略解碼
組織績效管理
1組織績效是什么
2 建立戰(zhàn)略型的績效驅動組織
3 各級組織的責任定位和績效牽引方向研討
案例：華為的組織中心制是組織績效管理的前提
4 組織績效目標的分解制定與結構
A基于績效指標的績效管理體系
B 基于平衡積分卡的績效管理體系
C 基于業(yè)務流程的績效管理體系
D 周邊績效與360績效管理體系
E 基于OKR的績效管理體系
案例：華為的組織績效目標的制定與分解
A層層解碼、水平一致、垂直一致
B目標共擔、責任共擔、分工協(xié)調-“擰麻花”
個人績效管理
1 個人績效的核心理念
A 績效管理與活力曲線：末尾淘汰是否人性化？
B 績效管理必須從人力資源向業(yè)務部門驅動轉換
C 責任結果導向的理解誤區(qū)
2 個人績效管理閉環(huán)操作
（1）績效目標的制定與KPI的提取
A 過程指標與結果性指標如何選取
B KPI與OKR的如何綜合運用
案例：關鍵KPI的提取研討
案例：個人PBC的制定經(jīng)驗分享
(2) 績效輔導與CROWS模型的運用
A 績效管理的本質是過程管理
B績效面談的五步法
案例：績效輔導通常的誤區(qū)
(3) 績效評價的客觀性與主觀性的統(tǒng)一
A “考”與“評”的辯證運用
B華為績效評價：倡導賽馬、分層分級
案例：對于不敢不愿認真評價的干部如何管理的研討
（4）績效反饋與績效應用
A 強化績效結果應用與過程公平的關系
B 績效反饋的“三做”與改善計劃制定
案例：華為個人績效結果應用規(guī)則示例
干部績效管理
1 干部績效管理的理念
A 將軍是打出來的
B 堅持選拔制+淘汰制
C 干部一定對組織績效負責
2 高管及干部PBC制定
案例：華為的干部績效評價過程

三 從薪酬設計到全面激勵管理
全面薪酬管理概述與理念
1老板與管理者必須澄清的幾個問題：
A 你依據(jù)什么支付員工薪酬？(崗位、能力還是績效)
B 干多少活，給多少錢，你如何評價干的活多少？
C 外部薪酬給你那么高，你為什么不離開？
2 全面薪酬管理的內容
3 薪酬發(fā)展的趨勢
A 雇主薪酬與職務工資
B 薪點制與職級薪酬
C寬帶薪酬與綜合薪酬
4 全面薪酬的理念與設計原則
A 外部公平如何取舍與平衡？
B 內部公平如何評估與傾斜？
C 個體公平如何強化與保障？
5 華為以奮斗者為本的價值分配體系的頂層設計
A 如何建立價值評價與價值分配要素之間的聯(lián)動關系？
B 不同的價值要素如何體現(xiàn)組織意志導向？
C 如何定義奮斗者與識別火車頭，給火車加滿油？
薪酬設計內容與步驟
1 管理與薪酬現(xiàn)狀診斷
A 薪酬外部競爭性調研
B 薪酬內部激勵性調研
C 薪酬個體差異性調研
D 薪酬與人力資源戰(zhàn)略關系一致性調研
E 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與支付能力調研
咨詢案例：某大型上市公司薪酬現(xiàn)狀診斷
2 制定整體薪酬策略
A 薪酬整體策略制定
B 薪酬政策線策略制定
C 薪酬結構與構成整體策略制定
D 薪酬調整策略制定
案例：華為的整體激勵導向設計
A 激活個體與組織
B 導向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、導向隊伍的奮斗和沖鋒
C 激勵政策管理好三大矛盾：剛性與彈性、平衡與打破平衡、勞動所得與資本所得
3 外部薪酬調查與薪酬水平設計
A 外部市場薪酬線的選取與分析
B 企業(yè)薪酬政策線的回歸性設計
案例：某公司50分位薪酬政策線設計
4 薪酬結構與構成設計
A 澄清部門職責與定位
B 職責匹配與職位設置優(yōu)化
C 基于任務分析，完善崗位說明書
D 進行核心崗位價值評估
E 企業(yè)崗位職級圖設計與優(yōu)化
F 確定薪酬構成與定級套檔
案例：華為的“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”職級薪酬分享
5 薪酬調整策略制定與實施
A 整體薪酬水平調整
B 內部結構薪酬調整
C 內部個人薪酬調整
案例：華為薪酬調整的導向與強化
華為的薪酬預算管理
1錢從哪里來：
A 薪酬包預算與戰(zhàn)略、業(yè)務預算統(tǒng)一
B 從業(yè)務戰(zhàn)略出發(fā)，自上而下分解成本和費用，形成薪酬總包和人數(shù)
C 從業(yè)務計劃出發(fā)，自下而上確認人力需求，匡算薪酬總包，計算相應的成本和費用
2 錢分到那里去：
A 華為獲取分享制的實踐
B 部門與個人獎金包的發(fā)放
C 成熟市場業(yè)務增量，獎金加速
華為的長期與非物質激勵實踐
1 華為的虛擬受限股:ESOP+TUP
2 華為的非物質激勵實踐
案例：退休員工與五年以下員工的激勵

戰(zhàn)略性績效薪酬課程