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HR三支柱模型課程

課程背景
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理變革迭代，人力資源管理一直在適應(yīng)變革，追求專(zhuān)業(yè)時(shí)尚，試圖擺脫傳統(tǒng)定位，進(jìn)而轉(zhuǎn)型扮演更重要的角色，卻往往發(fā)現(xiàn)進(jìn)入新的誤區(qū)，甚至于給組織帶來(lái)不少副作用，一些貌似高端大氣上檔次的變革，美其名曰的要變成業(yè)務(wù)伙伴，但是，最終淪為禁錮業(yè)務(wù)發(fā)展的枷鎖制定者。所以，HR們必須跳出專(zhuān)業(yè)的深井，從客戶出發(fā)需要而非從職能出發(fā)，從目標(biāo)成果出發(fā)而非專(zhuān)業(yè)活動(dòng)出發(fā)，從假設(shè)而非*實(shí)踐出發(fā)，HR切記生搬硬套，不假思索地借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法。就會(huì)邯鄲學(xué)步，盲人摸象，本末倒置，越俎代庖。HR需要回歸正確的定位，有所為，有所不為。本課程從人力資源變革實(shí)踐出發(fā)，從心出發(fā)，搬走思維誤區(qū)的石頭，解析了從專(zhuān)業(yè)職能HR轉(zhuǎn)變?yōu)槿е氯肆Y源業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型路徑，方法以及管理思維。

課程收益：
理解HR三支柱轉(zhuǎn)型是人力資源變革必由之路；
掌握HR三支柱HRBP的定位與修煉成長(zhǎng)路徑；
掌握HRSSC共享中心構(gòu)建培養(yǎng)以及考核方式；
掌握HRCOE專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)甄選培養(yǎng)以及功能發(fā)揮；
掌握三支柱模式下真伙伴關(guān)系三個(gè)出發(fā)點(diǎn)路徑。

課程方式：
互動(dòng)演練+案例分享+萃取模型+精彩講解

課程大綱：
傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型是必由之路？
人力資源管理的變革
定崗定編定職定責(zé)定心定員——六定制
平衡匹配補(bǔ)差績(jī)效薪酬和諧——六模塊
戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃制度績(jī)效獎(jiǎng)懲——六禁錮
使命目標(biāo)需求標(biāo)桿榮耀感覺(jué)——六激活
案例：幾個(gè)典型的HR命運(yùn)交響曲。
HR三支柱轉(zhuǎn)型的人力資源管理趨勢(shì)
HR三支柱：HRBP，HRCOE,HRSSC解析
案例：騰訊HR三支柱轉(zhuǎn)型實(shí)踐。
三支柱轉(zhuǎn)型下的HR組織架構(gòu)
案例：華為公司HR三支柱的架構(gòu)
三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值；
1、關(guān)注職能管控轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)量化；
2、關(guān)注功能六定轉(zhuǎn)換為關(guān)注價(jià)值；
3、關(guān)注服務(wù)技巧轉(zhuǎn)換為關(guān)注體驗(yàn)；
4、關(guān)注平臺(tái)鏈接轉(zhuǎn)換為關(guān)注增值。
案例：寶鋼集團(tuán)三支柱轉(zhuǎn)型與價(jià)值分析。
艱難的回歸——人力資源管理第四次轉(zhuǎn)型
由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)型——綜合管理者
人力資源管理再演進(jìn)——戴維·尤里奇的四角色模型；
戰(zhàn)略伙伴
行政專(zhuān)家
員工后盾
變革推動(dòng)者
HRBP的角色定位與成長(zhǎng)修煉
一、HRBP角色定位
1、企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使
2、業(yè)務(wù)部門(mén)的HR咨詢師
3、員工管理的政委角色
4、變革管理者
二、HRBP角色職責(zé)變化
1、從模塊管理到通盤(pán)介入
2、從提供服務(wù)到提供咨詢；
3、從各自為證到相互滲透；
4、從關(guān)注專(zhuān)業(yè)到業(yè)務(wù)績(jī)效。
三、HRBP的不同類(lèi)型
業(yè)務(wù)型HRBP
文化型HRBP
案例分享：阿里巴巴的小政委秘籍
HRBP價(jià)值實(shí)現(xiàn)三部曲
明確HRBP的業(yè)務(wù)需求
把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的HR方案
開(kāi)展溝通合作贏得信任和支持
案例工具：業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換的HR需求的樹(shù)狀圖分析法。
HRBP的成長(zhǎng)關(guān)鍵要素
HRBP的知識(shí)能力模型
HRBP知識(shí)要求
HRBP能力要求
工具：本公司HRBP勝任力模型萃取建構(gòu)
案例：華為、聯(lián)想等公司HRBP能力要求。
HRBP的設(shè)置與匯報(bào)關(guān)系
HRBP架構(gòu)設(shè)置
HRBP規(guī)模設(shè)置
HRBP配置來(lái)源
HRBP隸屬關(guān)系
案例：阿里巴巴的政委配置、選拔、隸屬匯報(bào)關(guān)系。
HRBP的培養(yǎng)考核
HRBP培養(yǎng)方式
案例：阿里巴巴政委培養(yǎng)方案
博士公司HRBP培養(yǎng)方案
HRBP考核方式
案例：百思買(mǎi)集團(tuán)HRBP考核方案
六、HRBP驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的五大經(jīng)營(yíng)思維
一個(gè)認(rèn)知
兩類(lèi)知識(shí)
三個(gè)板斧
四種思維
五個(gè)工具
案例分享：華為的角色模型及定位
 HRSSC構(gòu)建與運(yùn)作
共享服務(wù)HRSSSC的功能定位
HRSSC興起
HRSSC的功能定位與職責(zé)類(lèi)型
HRSSC的價(jià)值貢獻(xiàn)
二、HRSSC——HR伙伴關(guān)系效率加速器
1、構(gòu)建HRSSC的三大基礎(chǔ)
案例：飛利浦HRSSC的背景和基礎(chǔ)
2、HRSSC對(duì)共享內(nèi)容設(shè)計(jì)
案例：HRSSC美的集團(tuán)的服務(wù)內(nèi)容
3、HRSSC與三支柱模型的組織設(shè)計(jì)者；
案例：中興通訊的HRSSC的布局與架構(gòu)
4、HRSSC的人員配備培訓(xùn)方法；
案例：博世（中國(guó)）HRSSC團(tuán)隊(duì)職責(zé)與能力要求
5、HRSSC的人員考核方法；
案例：施耐德電器HRSSC團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
二、HRSSC實(shí)踐與操作流程
1、HRSSC共享體系設(shè)計(jì)；
2、HRSSC如何開(kāi)展服務(wù)；
3、HRSSC共享運(yùn)作流程；
4、HRSSC與業(yè)務(wù)部門(mén)的工作互動(dòng)；
案例分享:HRSSC與HRBP、HRCOE的工作互動(dòng)與配合。
 人力資源領(lǐng)域?qū)＜?mdash;HRCOE運(yùn)作構(gòu)建
HRCOE的角色職能定位與作用
HRCOE的角色職能定位
總設(shè)計(jì)師
技術(shù)專(zhuān)家
管控專(zhuān)家
知識(shí)傳遞者
如何發(fā)揮HRCOE價(jià)值作用
與專(zhuān)家角色匹配
與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)對(duì)齊
專(zhuān)注解決方案交付
確定挑戰(zhàn)的發(fā)起者
與HRBP\\SSC互動(dòng)者
與公司其他部門(mén)互動(dòng)者
HRCOE的能力要求和提升
HRCOE的能力要求
案例：阿里巴巴的HRCOE能力標(biāo)準(zhǔn)
HRCOE的候選人
互動(dòng)：萃取候選人人才畫(huà)像
HRCOE能提升計(jì)劃
HRCOE的配置與考核
HRCOE配置要求
HRCOE考核標(biāo)準(zhǔn)
 順勢(shì)而為人力資源三支柱下運(yùn)營(yíng)伙伴的實(shí)踐與挑戰(zhàn)
轉(zhuǎn)型不一定真的三支柱
轉(zhuǎn)型的不同模式
案例：阿里、華為、騰訊三家三支柱轉(zhuǎn)型歷程對(duì)標(biāo)分析
順勢(shì)而為到迎難而上
案例：企業(yè)文化水土影響轉(zhuǎn)型發(fā)展
三支柱模式下業(yè)務(wù)伙伴行為三支柱出發(fā)點(diǎn)
從客戶出發(fā)
由外而內(nèi)轉(zhuǎn)變
幫助應(yīng)該有受助者決定
真正知道客戶要什么？
從成果出發(fā)
關(guān)注成果而非活動(dòng)漂亮：HR轉(zhuǎn)型伙伴第一波秀；
目的非目的才能推進(jìn)人力資源工作；
從業(yè)務(wù)出發(fā);HR轉(zhuǎn)型伙伴的第二波秀；
HR接地氣，要功利一點(diǎn)。
從假設(shè)出發(fā)。
無(wú)處不在標(biāo)桿效應(yīng)，
案例：獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人，影響一批人。
不確定的世界，一切就有可能。
如何從假設(shè)出發(fā)：夢(mèng)想鏈接夢(mèng)想。
案例：伙伴，有所為，有所不為。
三支柱轉(zhuǎn)型面臨困境
如何平衡公司目標(biāo)與個(gè)性化需求
如何解決HRBP能力與定位缺陷
如何實(shí)現(xiàn)三支柱之間有效的分工與協(xié)作
如何贏得管理層支持是人力資源轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

HR三支柱模型課程