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人才創(chuàng)新管理課程

【課程背景】
優(yōu)秀的人才是企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的關鍵，企業(yè)對人才價值的認知也逐漸深化，因為人才能
帶來組織效能的提升。事實也證明重視人才發(fā)展與培養(yǎng)的企業(yè)在市場上的表現(xiàn)的確優(yōu)于忽視這一方面的企業(yè)。從員工忠誠度和留存率的角度來分析，良好的人才發(fā)展機制能夠增強員工的歸屬感和對企業(yè)的滿意度。這意味著通過在人才發(fā)展上的投入，企業(yè)不僅能吸引優(yōu)秀人才，還能有效保留關鍵人才，也就側面減少了招聘和培訓新員工的成本。
從企業(yè)文化和組織效能的角度來分析，人才發(fā)展工作可以有效地促進企業(yè)文化的建設。注重人才發(fā)展的企業(yè)在文化建設方面更加積極，員工之間的協(xié)作和創(chuàng)新能力也更強。這種文化氛圍又會反過來吸引更多具有創(chuàng)新精神和人才加入，形成一個良性的正向循環(huán)。人才發(fā)展對企業(yè)不僅體現(xiàn)在推動企業(yè)發(fā)展上，更在于能夠構建一個積極向上、可持續(xù)發(fā)展的內部環(huán)境。
人才發(fā)展應該是一項長期戰(zhàn)略投資，通過制定人才培養(yǎng)計劃、配套的激勵機制、職業(yè)發(fā)展路徑打通，以此不斷激發(fā)員工潛力，推動企業(yè)向更高層次發(fā)展。培訓管理者應該梳理工作思路，并與領導者達成共識，建立人才發(fā)展工作思路，有序開展。
本課程在講解底層邏輯的同時融合方法論和工具，課程特點專注于“重實踐操作+底層邏輯的認知”。工作的結果是落地操作，彭麗老師出身于人才發(fā)展負責人，熟知公司對于培訓工作的期望以及培訓群體的大多現(xiàn)狀，因此在課程中從背后邏輯的講解到實踐操作都做了精心設計，讓培訓管理者或HR認清培訓工作的作用，掌握方向，以提升組織效能。

【課程收益】
建立系統(tǒng)性思維，培訓工作能結合業(yè)務戰(zhàn)略為出發(fā)，定位整體方向
從實踐角度出發(fā)，結合痛點和目標貫穿始終，上有方法論，下有操作抓手
熟悉培訓體系的搭建方法，掌握后可做到舉一反三，建立多種不同的培訓體系
了角學習地圖的梳理方式和培訓資料的編寫原則
任職資格體系和勝任力素質模型的區(qū)分，以及分別如何構建
掌握人才規(guī)劃和人才盤點的原則和方法論，提升人才培養(yǎng)的效果產出

【課程對象】
HR群體、培訓管理者、公司領導層、想在人才戰(zhàn)略方面建立體系性思維的管理者

【課程方式】
采用互動、啟發(fā)式案例教學，針對學員的管理實踐困惑進行具體研討，采用課題講解+小組研討+角色扮演+提問互動+有效點評的授課方式，強調生動性、知識性、系統(tǒng)性、實用性的雙雙結合。

【課程大綱】
導言 解讀需求——從公司戰(zhàn)略為出發(fā)點梳理組織能力的要求，建立培訓正確的認知
啟發(fā)：人才的痛點是什么？
從公司用人需求的痛點在業(yè)績和組織活力中找切入點
定位4板斧主題，串聯(lián)彼此相關性
1板斧-人才培養(yǎng)：解決企業(yè)內部做梯隊人才發(fā)展的問題

一、人才培養(yǎng)——體系設計篇
互動：建立內部企業(yè)大學從哪里入手？
企業(yè)的組織能力
組織能力的框架圖—輔助思考的問題工具
互動：人才培養(yǎng)方向的定位
人才培養(yǎng)體系的示例
以關鍵人才為導向的人才培養(yǎng)體系
關鍵崗位人才的定義
關鍵崗位的評估模型
以標準化運營為導向的人才培養(yǎng)體系
以業(yè)績競爭為導向的人才培養(yǎng)體系

二、人才培養(yǎng)——培訓搭建篇
互動：培訓應該怎么做？
能力素質模型的運用
培訓體系的框架搭建
培訓體系：分層級—針對同個崗位的不同層級的培訓對象
基礎技能類培訓體系的搭建
示例：針對技能標準化類培訓后的標準考核評估
基層管理類培訓體系的搭建
部門管理類培訓體系的搭建
學習地圖的設置——具體操作
從基層員工培養(yǎng)成中層管理人員的學習路徑
從基層銷售培養(yǎng)成營銷管理人員的學習路徑
互動討論：針對以上思考日常的培訓項目是如何設計的？
小結：學習地圖的建立
培訓體系：分類別—針對不同崗位的培訓對象
1）新人培訓體系
2）帶教師培訓體系
3）示例：帶教師某業(yè)務技能掌握指引表
4）示例：帶教師帶教技能評估表
5）儲備管理人才培訓體系
6）示例：儲備管理人才認證前的潛力評測
7）延伸討論：針對管理人才做評估所用的文件框評測題如何設置？
8）示例：儲備管理人才認證評估表
9）儲備管理人才的競爭機制搭建邏輯
10）外招管理人才培訓體系
11）示例：外招管理者學習日程安排表及配套學習手冊

三、人才培養(yǎng)——培訓資料篇
互動：培訓資料有哪些？
不同形式學習資料的用途
編寫學習知識手冊6步曲
編寫課件PPT的核心要點
2板斧-人才激活：借助對人性的理解，搞定積極性的問題
研討：如何能讓員工工作有干勁？
常用的晉升申請及晉升考察階段等操作
常見的職場發(fā)展成長路徑
晉升晉級雙發(fā)展通道的設計理念
人才管理機制：人才選擇標準的制定
示例：同崗位序列的晉升條件設計
示例：不同崗位序列的晉升條件設計
示例：晉級規(guī)則設計
互動：人才異動的困境
人才活水計劃的打造
3板斧-人才規(guī)劃：沒有人才布局，談何業(yè)務戰(zhàn)略的落地
人才規(guī)劃的價值與目標
人才規(guī)劃的方法論
思考：麥當勞一年培養(yǎng)店長的人才數(shù)量
人才數(shù)量規(guī)劃的計算公式
互動：人才質量的衡量維度
思考：冰山模型的應用
任職資格的定義
任職資格體系的構成
示例：任職資格設計
任職資格與勝任力素質模型的區(qū)分
勝任力素質模型的作用
勝任力素質模型的案例：阿里銷售鐵軍的“北斗七星”
從“北斗七星”了解勝任力要素定義和行為等級錨定
“北斗七星”選人陣法的定義
互動討論：如何構建勝任力模型？
勝任力模型的構架
建立企業(yè)勝任力模型的4大原則
人才規(guī)劃的維度：數(shù)量+質量
人才規(guī)劃工具表
4板斧-人才盤點：人才如同財產，越盤越活
討論：你是如何定義人才的？
人才盤點工具的作用
通過人才盤點，梳理企業(yè)想要的人才目標
人才盤點方法論
人才盤點過程的構成要素
績效表現(xiàn)
示例：績效評估考核例表
能力評估
人才盤點的結果應用
【復盤總結】
1. 課程邏輯串聯(lián)與知識點復盤
2. 學習心得體會與收獲總結
3. 學員分享與講師點評

人才創(chuàng)新管理課程