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量化人力資源課程

課程背景：
量化管理人力資源，量化是技術(shù)，管理是目的，但是，在很多人力資源量化管理過程中卻本末倒置，一味的尋求高大上的量化技術(shù)和軟件變成量化的重點，把量化管理變成了花里胡哨的流水賬，而卻忘記量化這個目的或者管理對策的方法和方案。對于公司來說不能說明問題和解決任何問題的羅列數(shù)據(jù)，無異于垃圾信息。同時量化管理人力資源過程中我們也發(fā)現(xiàn)了很多量化數(shù)據(jù)來源并非是人力資源部門內(nèi)部數(shù)據(jù)，可能設(shè)計經(jīng)營數(shù)據(jù)，財務(wù)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)等，但是人力資源從業(yè)者很多是個專業(yè)的人力資源管理干部。并不通曉經(jīng)營、業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，同時受制于自身部門角色限定，無法拿到準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。這個角色和能力桎梏決定人力資源從業(yè)無法進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，從數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)管理問題，從數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)管理規(guī)律，從數(shù)據(jù)萃取管理對策，本課程從人力資源業(yè)務(wù)板塊打開，詳細(xì)講解量化管理數(shù)據(jù)分析、規(guī)律應(yīng)用，管理對策等人力資源量化管理問題。同時也提出里人力資源如何轉(zhuǎn)型的路徑和方法。

課程目標(biāo)：
理解量化人資源的管理的現(xiàn)狀和誤區(qū)
掌握人力資源招聘中量化分析和技巧
掌握人才梯隊構(gòu)建中量化分析和技巧
掌握人才培養(yǎng)過程中量化分析和技巧
掌握績效管理過程中量化分析和技巧
掌握薪酬激勵過程中量化分析和技巧
掌握員工關(guān)系管理三大表分析和技巧

課程對象：
企業(yè)人力資源管理干部、HRBP、企業(yè)管理干部

課程亮點：
這是一門在人力資源數(shù)字化的前傳。讓數(shù)據(jù)化分析變得不再困難，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

課程大綱：
第一部分  量化人力資源管理現(xiàn)狀與困擾
量化人力資源管理的趨勢；
量化管理的定義
量化管理的定位
二、量化管理的誤區(qū)
量化管理的道法術(shù)器
量化管理不是唯數(shù)字論
量化管理不應(yīng)追求復(fù)雜
量化管理的四種誤區(qū)
為了量化而量化，有數(shù)據(jù)沒分析型
為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)，有分析沒有結(jié)論
為了分析而分析，有結(jié)論沒有行動
為了報告而報告，有行動沒有評估。
量化管理的四種類型
描述型分析
診斷型分析
預(yù)測型分析
措施型分析
量化管理的三部曲
為什么分析
分析什么呢
如何分析呢
案例：某車企量化人力資源管理為啥這么難？
結(jié)論：量化不是人力資源一家的事情；
量化分析不是人力資源能勝任的事情。
量化管理與數(shù)據(jù)分析九大方法
時間對比分析——同比與環(huán)比分析；
空間對比分析——橫向和縱向分析
基準(zhǔn)對比分析——固定時間空間分析
相關(guān)關(guān)系分析——正相關(guān)負(fù)相關(guān)，單復(fù)相關(guān)，直線與曲線相關(guān)分析；
聚類關(guān)系分析——分類區(qū)別
圖形分析法——圖形轉(zhuǎn)化分析
模型工具分析——5W2H,SWOT,SMART;
象限分類分析——二維坐標(biāo)、三維坐標(biāo)系
空間結(jié)構(gòu)分析——多種組織結(jié)構(gòu)分析。
 量化人力資源管理——招聘甄選數(shù)據(jù)分析
崗位編制量化六大方法
勞動效率定員法
定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/（員工生產(chǎn)效率*出勤天數(shù)）
業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)定編法
競業(yè)對標(biāo)定編法
預(yù)算控制定編法
業(yè)務(wù)流程定編法
專家訪談定編法
招聘效果量化五大分析
招聘到崗及時率分析
招聘渠道貢獻(xiàn)率分析
招聘質(zhì)量達(dá)標(biāo)率分析
招聘過程合格率分析
招聘費用優(yōu)化率分析
案例:如何應(yīng)對招聘中俄羅斯套娃現(xiàn)象？
案例：如何通過數(shù)據(jù)分析說服用人部門對招聘的質(zhì)疑？
離職管理中量化分析
人才離職質(zhì)量分析
人才離職司齡分析
人才離職績效分析
人才離職流向分析
案例：人才離職原因量化分析
疑難雜癥：如何通過量化分析做好人才保留？
如何降低人才流失率
招聘留人
薪酬福利留人
文化留人
情感留人
職業(yè)發(fā)展留人
案例：如何管理離職人才“人才不求為我所有但求為我所用”
量化人力資源管理—— 人才梯隊量化分析
人才盤點
體能
知識
技能
思想（態(tài)度）
多維度人才盤點量化分析
能力與態(tài)度維度四宮格分析
能力與績效維度九宮格分析
能力績效態(tài)度三維*盤點
繼任者計劃分析
員工的職業(yè)方向
員工個人發(fā)展計劃
員工職業(yè)興趣測評
案例：阿里巴巴人才盤點五種定義；
華為公司績效-素質(zhì)二維人才盤點。
實戰(zhàn)工具：如何幫助人才做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
——員工職業(yè)生涯規(guī)劃表
量化人力資源管理—— 培訓(xùn)管理量化數(shù)據(jù)分析
崗位勝任力模型分析
崗位勝任力模型構(gòu)建步驟
崗位勝任力模型量化分析
案例：某職位崗位勝任力模型量化分析
培訓(xùn)需求量化分析維度
培訓(xùn)需求分析法
勝任力對標(biāo)分析法
——盤明萃賦四步分析法
培訓(xùn)實施環(huán)節(jié)量化分析
培訓(xùn)目標(biāo)量化分析
培訓(xùn)課程量化分析
培訓(xùn)形式量化分析
培訓(xùn)評估量化分析
培訓(xùn)實施效果量化分析
培訓(xùn)行為改變量化分析
培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化量化分析
培訓(xùn)投資匯報量化分析
案例：培訓(xùn)量化分析中信度和效度分析思維。
量化人力資源管理—— 薪酬管理量化管理分析
崗位價值量化分析法
崗位排序法
崗位分類法
因素比較法
要素計點法
案例：海氏三要素分析法解碼
案例：美世評估法
薪酬預(yù)算量化分析
薪酬比例量化分析-薪酬預(yù)算額=年度銷售額*上年度人事費用率
盈虧平衡量化分析
薪酬預(yù)算額=本年度銷售預(yù)算總額*合理的薪酬費用比例；
勞動分配量化分析
薪酬預(yù)算額=本年度預(yù)算人工成本*薪酬費用占比
本年度預(yù)算人工成本=本年度預(yù)算勞動分配率*本年度預(yù)算的附加值。
自下而上的薪酬預(yù)算法
薪酬調(diào)查量化分析
集中趨勢的量化分析（平均值與加權(quán)平均值）
離散情況的量化分析（百分位與四分位法）
數(shù)據(jù)排列量化分析
頻率分析法
圖標(biāo)分析法
回歸分析法
案例：四分位法練習(xí)。
薪酬整體量化分析
薪酬水平量化分析
薪酬結(jié)構(gòu)量化分析
薪酬偏離量化分析
薪酬調(diào)整量化分析
薪酬效率量化分析
 量化人力資源管理——績效管理量化分析
績效目標(biāo)量化分解法
三層分解法
價值結(jié)構(gòu)法
戰(zhàn)略地圖法
績效指標(biāo)量化設(shè)計方法
生命周期法——生命周期與績效指標(biāo)量化參考表
專家評定法
因子比較分析法
質(zhì)量評分法
績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)量化設(shè)計方法
趨勢外推法
自上而下法（KPI）
自下而上法（OKR）
標(biāo)桿基準(zhǔn)法
績效指標(biāo)質(zhì)量檢驗量化方法
績效指標(biāo)有效性檢驗表
案例：公司銷售業(yè)務(wù)崗位績效指標(biāo)檢驗表
績效結(jié)果量化分析
公司整體績效量化分析
部門績效結(jié)果量化分析
員工績效結(jié)果量化分析
績效結(jié)果量化應(yīng)用
績效結(jié)果在薪酬發(fā)放中應(yīng)用
績效結(jié)果在薪酬調(diào)整中應(yīng)用
績效結(jié)果在員工福利中應(yīng)用
績效結(jié)果在員工榮譽(yù)中應(yīng)用
量化人力資源管理——員工關(guān)系管理量化分析
員工滿意度量化分析
員工敬業(yè)度量化分析
案例：員工敬業(yè)度和貢獻(xiàn)度分類模型
員工合理化建議分析
員工工傷情況量化分析
員工投訴情況量化分析
勞動爭議情況量化分析
人力資源管理量化三大報表
人力資本負(fù)債表
案例：人力資本負(fù)債表樣表應(yīng)用講解與調(diào)整對策
人才流量表
案例：人才流量表樣表應(yīng)用講解與調(diào)整對策
人力資本利潤表
案例：人力資本利潤表應(yīng)用講解與調(diào)整對策。

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