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人力資本轉(zhuǎn)型課程

課程背景：
經(jīng)營收益=規(guī)模×效能，規(guī)模來自外部紅利，當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)增速放緩，國際貿(mào)易摩擦，局部環(huán)境緊張等因素消除了外部紅利，而效能來自內(nèi)部紅利，是相對可控的。再過去最求搶灘式快速發(fā)展機(jī)會(huì)不在的情況下，企業(yè)必須學(xué)會(huì)向內(nèi)看，向內(nèi)求，通過增加效能來獲得經(jīng)營效能。一切的收入、成本、費(fèi)用都是圍繞“人”發(fā)生的，要提升整體效能，最關(guān)鍵的是提升人力資源效能。關(guān)注人效不是要企業(yè)降本，而是讓企業(yè)走向增效，通過釋放和激發(fā)人的鍵能，成就企業(yè)的人力資源效能。
人力資源效能——簡稱人效，是一種組織能力的體現(xiàn)，而打造組織能力也是HR一直以來的價(jià)值主張。遺憾的是大量的HR實(shí)踐者發(fā)現(xiàn)構(gòu)建人效系統(tǒng)，無的放矢，僅僅站在HR專業(yè)角度的人效提升變成了畫地為牢，人力資源效能提升必須打破專業(yè)疆域，必須忘記自己是個(gè)HR,拉高到經(jīng)營層面，從人力資源管理到人力資源經(jīng)營。從定性到定量，從數(shù)據(jù)化到數(shù)字化。從職能到三支柱模式，從辦公室到業(yè)務(wù)一線，融會(huì)貫通，知行合一，人效提升才能實(shí)現(xiàn)突破。

課程目標(biāo)：
理解傳統(tǒng)人力資源管理對組織效能驅(qū)動(dòng)誤區(qū)；
掌握人力資源效能對企業(yè)經(jīng)營的影響和價(jià)值；
掌握從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)匹配；
掌握人才效能戰(zhàn)略地圖的化戰(zhàn)略為行動(dòng)步驟；
掌握人效儀表盤量化HR到數(shù)字化經(jīng)營步驟；
掌握人力資源效能開發(fā)五大空間的管控措施。
課程方式：課程講解+實(shí)踐操作+案例分析

課程大綱：
組織的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)
傳統(tǒng)HR對比分析
防守型：選用育留；
進(jìn)攻型：效能驅(qū)動(dòng)。
組織效能驅(qū)動(dòng)三大模型
人力資源HOUSE模型；
四維組織結(jié)構(gòu)
三大支持系統(tǒng)
三大評估系統(tǒng)
案例：人力資源管理九宮格
組織三明治模型
組織能力定義
三大維度（組織知識(shí)-組織規(guī)則-組織價(jià)值觀）
人力資源政策選擇MOS模型
市場環(huán)境
組織環(huán)境
人力資源系統(tǒng)環(huán)境
案例：企業(yè)人力資源變革環(huán)境分析
人效：HR推動(dòng)經(jīng)營的支點(diǎn)
什么是人力資源效能
人力資源管理有效性分析
人力資源績效價(jià)值性分析
人力資源結(jié)果價(jià)值性分析
人力資源效能計(jì)量性分析
案例：您的企業(yè)人力資源效能分析在哪個(gè)階段？
為什么人力資源效能炙手可熱？
企業(yè)經(jīng)營者從貢獻(xiàn)秩序到貢獻(xiàn)結(jié)果的要求
業(yè)務(wù)部門授權(quán)下沉過程中管而不死放而不亂；
頭部企業(yè)對人效成功踐行。
案例：華為的“兩流一效”、海爾“人單合一”、阿里的“中供鐵軍”執(zhí)著人效的價(jià)值。
人效對經(jīng)營的影響
人效影響市值。
人均利潤
人效營銷財(cái)效
管理雙殺效應(yīng)：員工動(dòng)不起來，被自己耗死；
管理雙殺效應(yīng)：創(chuàng)新乏力，被外部環(huán)境殺死。
人效影響隊(duì)伍
關(guān)注人效的底層邏輯
人效有個(gè)傳染效果
關(guān)注效能會(huì)讓組織攻守兼?zhèn)?br /> 人效指標(biāo)會(huì)預(yù)言財(cái)務(wù)指標(biāo)
人效計(jì)算邏輯圖
人效矩陣
人效的生意邏輯
人效的業(yè)務(wù)邏輯
人效的人力邏輯
人效口徑寬窄問題
寬口徑人效（人均產(chǎn)量、人均營業(yè)收入、人工成本投入比、人力陳本報(bào)酬率）
窄口徑人效
核心人才倉——某類人才人均驅(qū)動(dòng)有效增量；
案例：通過人效核算驗(yàn)證財(cái)效。
戰(zhàn)略人力資源的關(guān)鍵領(lǐng)域
從管好人到人力資源經(jīng)營
人工成本
人力資源
人力資產(chǎn)
人力資本
管理者兩大核心工作：夯實(shí)人才基礎(chǔ)，提升轉(zhuǎn)化效率；
戰(zhàn)略性人力資源經(jīng)營
向外探索：以核心人效為支點(diǎn)，直接推進(jìn)經(jīng)營；
案例：企業(yè)人力資源經(jīng)營四階段模型。
向內(nèi)深挖：以核心人效為目標(biāo)，規(guī)劃人力資源政策；
案例：拒絕遍地撒網(wǎng)模式，明確核心人效戰(zhàn)略。
深度挖掘，人力資源政策必須明確為人力資源戰(zhàn)略邏輯；
案例：工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略人力資源對比；
人力資源戰(zhàn)略的三個(gè)關(guān)鍵；
關(guān)鍵資源決策，人力資源核心建倉思路
案例：核心人才倉被直線管理者誤導(dǎo)了？
關(guān)鍵目標(biāo)決策，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略輸出要求
時(shí)間窗決策，在資源和目標(biāo)下任助理員輸出節(jié)奏；
案例：馮唐易老，李廣難封
核心人效的基礎(chǔ)公式：
人力資源資本化率                                                                   
提升人才能力密度
案例：人才能力倉總值核算方法：人力資本價(jià)值量（勝任力評定或人才測評）
資本化人工成本代替總?cè)斯こ杀尽?br /> 人才能力密度加速器，人才孵化機(jī)制。
人力資源效能=人才能力密度（DT）            人力資源資本化率（CRH）
即：能力乘以愿力。以上沒有考慮客觀環(huán)境因素。
人力資源戰(zhàn)略三類方向
激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略：重視人力資源資本化率。
賦能型人力資源戰(zhàn)略：重視人才能力密度；
案例：機(jī)構(gòu)與播主之間千年難題？董宇輝與東方甄選之間誰更離不開誰！
混合型人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的適配
低配低成本戰(zhàn)略：核心人才倉是成熟人才的激勵(lì)戰(zhàn)略；
適配差異化戰(zhàn)略：核心人才倉是高潛人才的賦能戰(zhàn)略；
適配的特例情況；雙核心人才倉，把高潛人才培養(yǎng)成成熟人才，激勵(lì)與賦能交替出現(xiàn)。
人力資源戰(zhàn)略靜態(tài)空間
老板想讓人才去的不可能曲線之上
人力資源部門理想的死亡曲線之下
人力資源戰(zhàn)略的舒適區(qū)
案例：人力資源戰(zhàn)略空間圖解析
動(dòng)態(tài)人力資源戰(zhàn)略空間
人才生命周期變短的挑戰(zhàn)
案例：被提前的職業(yè)怠倦期、更年期。
案例：人力資源建倉、補(bǔ)倉周期縮短。
激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)空間
案例：成熟人才的生命周期決定建倉和補(bǔ)倉的節(jié)奏；
案例：海爾讓人人都成為CEO的薪酬激勵(lì)方案；基本酬+對賭酬+分享酬+分紅。
案例：小米普惠式股權(quán)激勵(lì)方案。
賦能型人力資源戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)空間
案例：根據(jù)高潛人才的生命周期決定建倉和補(bǔ)倉的節(jié)奏；
案例：中海地產(chǎn)如何成為行業(yè)的黃埔軍校。
案例：華為：以奮斗者為本的賦能與激勵(lì)戰(zhàn)略；
人效的戰(zhàn)略地圖：化戰(zhàn)略為行動(dòng)
企業(yè)到底給人力資源要什么
關(guān)注人力資源職能
關(guān)注人力資源隊(duì)伍
案例：人力資源盤點(diǎn)的價(jià)值
關(guān)注人力資源效能
案例：華為人效的居安思危。
案例：阿里巴巴創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)公司人效基線人均10萬美元；
人力資源經(jīng)營價(jià)值鏈
人力資源效能維度
寬口徑：勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出比、人均應(yīng)收、人均毛利、萬元工資產(chǎn)出額
窄口徑：人力資源效能=人才密度*人力資源資本化率。
人力資源隊(duì)伍維度
組織盤點(diǎn)維度
人才盤點(diǎn)維度
組織與人才盤點(diǎn)的“化學(xué)反應(yīng)”。
案例：梁山泊聚義為啥會(huì)失敗呢？
人力資源職能維度
選用育留職能*誤區(qū)滯后性；
效能決定隊(duì)伍，隊(duì)伍決定職能。
案例：戰(zhàn)略決定人力資源效能要求，效能決定隊(duì)伍建設(shè)，隊(duì)伍建設(shè)決定職能。
人力資源效能實(shí)操
人效僵局
案例：戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的無知。
人效判斷標(biāo)準(zhǔn)
看產(chǎn)業(yè)階段，初期關(guān)注營收，末期關(guān)注利潤；
看核心能力，微笑曲線兩端的企業(yè)關(guān)注利潤，微笑曲線中間的企業(yè)關(guān)注營收。
看產(chǎn)品戰(zhàn)略，產(chǎn)異化戰(zhàn)略關(guān)注利，低成本戰(zhàn)略關(guān)注量；
看核心客戶群，面對高支付能客戶群關(guān)注 利，面對低支付能力客群關(guān)注量
看建隊(duì)伍思路，建隊(duì)伍思路未成熟時(shí)，主要關(guān)注人數(shù)，建隊(duì)伍思路成熟時(shí)主要關(guān)注人工成本。
聚焦方向流程
明確戰(zhàn)略要素
鎖定經(jīng)營指標(biāo)
刻畫人才隊(duì)伍
描述人才隊(duì)伍
檢驗(yàn)抓手有效
檢驗(yàn)戰(zhàn)略可行
人力資源隊(duì)伍維度
人才僵局
案例：“人傻錢多”的招聘與培訓(xùn)工作；
判斷標(biāo)準(zhǔn)
相鄰層級能力差距太大，效果極差
上級強(qiáng)過下屬強(qiáng)于下一級強(qiáng)過上一級；
不同專業(yè)分工之間應(yīng)相對均衡，短板效應(yīng)
越是穩(wěn)定期，越不需要強(qiáng)大的高層；
打造方向
關(guān)鍵人才隊(duì)伍（補(bǔ)短板、拉長板）的核心人才倉
核心人才倉構(gòu)建步驟
專業(yè)盤點(diǎn)
職級盤點(diǎn)
問題瀝青
人力資源職能維度
職能僵局
案例：時(shí)間與資源辯證關(guān)系。
判斷標(biāo)準(zhǔn)
從人力資源專業(yè)體系整體判斷
從組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部來判斷
從評估系統(tǒng)內(nèi)部來判斷
從支持系統(tǒng)內(nèi)部來判斷
運(yùn)作步驟
方向厘清
方案選擇
時(shí)間排期
進(jìn)化的關(guān)隘
海量除冗
急功近利
人效儀表盤：量化HR到數(shù)字化經(jīng)營
數(shù)字化人力資源專業(yè)的陷阱
人力資源會(huì)計(jì)型數(shù)字化
人力資源審計(jì)型數(shù)字化
狹義的人力資源盤點(diǎn)
案例：某企業(yè)識(shí)才提效項(xiàng)目的誤區(qū)
數(shù)據(jù)化人力資源方向
鏈接財(cái)報(bào)，反應(yīng)效能
呈現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中的分布
案例：如何讓人才盤點(diǎn)應(yīng)該接企業(yè)地氣？
反應(yīng)職能的運(yùn)行狀態(tài)
調(diào)配系統(tǒng)
激勵(lì)系統(tǒng)
培養(yǎng)系統(tǒng)
數(shù)據(jù)化有企業(yè)大局觀，剔除強(qiáng)迫癥。
人力資源效能儀表盤構(gòu)建
繪制企業(yè)人力資源戰(zhàn)略地圖（第一步：定義職能、隊(duì)伍、效能三個(gè)關(guān)鍵表現(xiàn)）
職能管理維度
人才隊(duì)伍維度
效能價(jià)值維度
選擇人力資源指標(biāo)（第二步：選擇合適的指標(biāo)，在戰(zhàn)略地圖上關(guān)鍵表現(xiàn)數(shù)據(jù)化，選擇10個(gè)指標(biāo)為佳）
老板角度定義指標(biāo)
小白角度定義指標(biāo)
敏捷思路定義指標(biāo)
錨定關(guān)鍵定義指標(biāo)
禁止?fàn)幾h定義指標(biāo)
便捷數(shù)據(jù)定義指標(biāo)
設(shè)置人力資源目標(biāo)值（第三步：針對指標(biāo)設(shè)定這時(shí)期的目標(biāo)值）
標(biāo)桿基準(zhǔn)法
目標(biāo)逆推法
趨勢外推法
內(nèi)部博弈法
驗(yàn)證指標(biāo)間的因果關(guān)系（第四步，對數(shù)據(jù)因果關(guān)系進(jìn)行驗(yàn)證）
重塑人力資源專業(yè)的三大支柱
從分散到聚焦
從跟隨到引領(lǐng)
從定性到定量
人力資源量化的實(shí)踐應(yīng)用舉例
指標(biāo)——變量
人效結(jié)果指標(biāo)舉例：人工成本報(bào)酬率=利潤/人工成本
人效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)舉例：人力資源資本化率
偏組織型人力資源隊(duì)伍指標(biāo)舉例：扁平化指數(shù)
扁平化指數(shù)=全公司平局管理幅度/公司層數(shù)
偏人員型人力資源隊(duì)伍指標(biāo)舉例：員工穩(wěn)定性指數(shù)
案例：員工穩(wěn)定性分析矩陣
人力資源職能指：激勵(lì)真實(shí)指數(shù)
激勵(lì)真實(shí)指數(shù)=績效平均差/個(gè)體績效總分
人力資源職能指2：能崗適配率=能崗適配人數(shù)/總?cè)藬?shù)
基線——校標(biāo)
基線舉例：扁平化指數(shù)
基線舉例：激勵(lì)真實(shí)指數(shù)
基線舉例：能崗適配率
規(guī)律——參數(shù)
數(shù)據(jù)——樣本沉淀
舉例：養(yǎng)個(gè)小數(shù)據(jù)得到大數(shù)據(jù)。
人力資源效能開發(fā)五大空間
精簡組織結(jié)構(gòu)冗余
精簡實(shí)體架構(gòu)（減少隔熱層，打破部門墻）
簡化業(yè)務(wù)流程（流程驅(qū)動(dòng)、流程再造）
崗位排版優(yōu)化
時(shí)間差里程碑（快速迭代，結(jié)果說話）
清理人效異常洼地
設(shè)置人效指標(biāo)
設(shè)置目標(biāo)值（基準(zhǔn)標(biāo)桿，目標(biāo)逆推、趨勢外推、數(shù)據(jù)博弈）
干預(yù)人效洼地（人效包干，精準(zhǔn)核編）
清理人效洼地
執(zhí)行低效人員淘汰
劃池子
選標(biāo)準(zhǔn)
做分類
做淘汰
案例：阿里的人才分類二維矩陣
找空間
調(diào)整剛性薪酬結(jié)構(gòu)
調(diào)整固浮比
明確KPI
落實(shí)激勵(lì)包
分紅起算線
分紅封頂線
分紅比例線
提高人才培養(yǎng)效率
內(nèi)容資源
培養(yǎng)對象
平臺(tái)設(shè)計(jì)
項(xiàng)目設(shè)計(jì)針對事
通關(guān)設(shè)計(jì)針對人
案例：人才培養(yǎng)體系解析圖                 

人力資本轉(zhuǎn)型課程