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前提：職位分析
1、職位分析概念及其目的
2、職位分析的組織流程圖
3、常用職位分析方法
定性方法（觀察法；訪談法；工作日志法；主管人員分析法，其他）
定量方法（經(jīng)典問(wèn)卷：PAQ、MPDQ、CMQ）
4、如何撰寫職位說(shuō)明書
如何正確撰寫職位描述：職位標(biāo)識(shí)、職位概要、工作關(guān)系、工作職責(zé)分解及其履行程序、工作關(guān)系、工作環(huán)境級(jí)條件；
如何正確撰寫任職資格描述：基準(zhǔn)性任職資格與鑒別性勝任特征描述
5、職位說(shuō)明書案例

第一模塊：人力資源規(guī)劃
1、企業(yè)人力資源規(guī)劃概述
（1）人力資源規(guī)劃含義
（2）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃。
（3）人力資源規(guī)劃程序
2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
（1）組織結(jié)構(gòu)類型
（2）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素
3、人力資源規(guī)劃技術(shù)方法
需求預(yù)測(cè)方法：德爾菲法；回歸方程外推法（回歸預(yù)測(cè)法）；勞動(dòng)定額法（工作量定員法）；轉(zhuǎn)換比率法；計(jì)算機(jī)模擬法
供給預(yù)測(cè)方法：人力資源信息庫(kù)；替換單法；馬爾可夫分析
人員供需平衡分析：供不應(yīng)求；供大于求。

第二模塊：招聘與配置
1、企業(yè)招聘標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展趨勢(shì)
從單一標(biāo)準(zhǔn)向復(fù)合標(biāo)準(zhǔn)
從崗位基本需求向崗位勝任力需求
從直覺(jué)標(biāo)準(zhǔn)向科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)
2、企業(yè)人力資源的招聘配置的理論基礎(chǔ)
人與崗位的匹配（專業(yè)知識(shí)、能力、動(dòng)機(jī)的匹配）
人與組織的匹配（個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)文化匹配）
團(tuán)隊(duì)的匹配（知識(shí)、專業(yè)、能力、個(gè)性、年齡、性別的匹配）
3、素質(zhì)模型（勝任特征）的建立為招聘提供科學(xué)依據(jù)
（1）素質(zhì)
（2）素質(zhì)的冰山模型
（3）從戰(zhàn)略高度構(gòu)建企業(yè)高素質(zhì)特征的模型（微軟、聯(lián)想的素質(zhì)觀）
（4）建立企業(yè)的素質(zhì)模型
（5）建立職位的素質(zhì)模型（模型概念及建立流程）
4、招聘流程分析（招聘流程圖）
（1）招聘需求分析
（2）外部/內(nèi)部候選人的來(lái)源的決策
（3）選擇招募方法與途徑
（4）候選人招募活動(dòng)
（5）人員甄選
5、 面試
（1）面試的組織準(zhǔn)備
（2）面試委員會(huì)分工 
（3）面試考官培訓(xùn)
（4）結(jié)構(gòu)化面試的組織設(shè)計(jì)（情境設(shè)計(jì)、三種形式、實(shí)戰(zhàn)案例）
（5）面試結(jié)果的評(píng)價(jià)（主觀綜合測(cè)評(píng)的量化）
（6）走出面試的誤區(qū)
6、評(píng)價(jià)中心
（1）對(duì)評(píng)價(jià)中心的認(rèn)知
（2）評(píng)價(jià)中心的設(shè)計(jì)與實(shí)施流程 
（3）評(píng)價(jià)中心的主要評(píng)價(jià)方法 
（4）公文筐測(cè)驗(yàn)的實(shí)施與設(shè)計(jì)
（5）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實(shí)施與設(shè)計(jì)
7、心理測(cè)驗(yàn)
（1）職業(yè)性向測(cè)驗(yàn)
（2）能力測(cè)驗(yàn)
（3）人格測(cè)驗(yàn)：自陳式量表，投射技術(shù)

第三模塊：培訓(xùn)與開發(fā)
1、培訓(xùn)與開發(fā)的定義
2、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)模型
現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系包括兩大核心、三個(gè)層面、四大環(huán)節(jié)。
3、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)建
培訓(xùn)需求分析：戰(zhàn)略與環(huán)境分析；人員與績(jī)效分析；工作與任務(wù)分析
培訓(xùn)的組織與實(shí)施：課程與教材的開發(fā)管理；培訓(xùn)師資開發(fā)與管理；培訓(xùn)管理工作職責(zé)層次
確保培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化：影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境；如何提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)移效果
4、培訓(xùn)效果評(píng)估
培訓(xùn)效果的評(píng)估流程
培訓(xùn)評(píng)估的內(nèi)容
培訓(xùn)評(píng)估的四個(gè)層次：反應(yīng)評(píng)估；學(xué)習(xí)評(píng)估；行為評(píng)估；結(jié)果評(píng)估
5、培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)與方法
直接傳授培訓(xùn)方式（適宜知識(shí)類培訓(xùn)）：講授法；專題講座；研討法。 
實(shí)踐性培訓(xùn)方式（適宜掌握技能為目的的培訓(xùn)）：工作指導(dǎo)法；工作輪換；特別任務(wù)法。 
參與性培訓(xùn)（適宜綜合能力的提高與開發(fā)，強(qiáng)調(diào)受訓(xùn)者親身參與）：自學(xué)；案例研究法；頭腦風(fēng)暴法；模擬訓(xùn)練法；敏感性訓(xùn)練法 

第四模塊：績(jī)效管理
1、績(jī)效管理系統(tǒng)模型
（1）什么績(jī)效與績(jī)效管理？
（2）企業(yè)績(jī)效管理的誤區(qū)
（3）績(jī)效管理345系統(tǒng)模型：三大目的、四大環(huán)節(jié)、五個(gè)關(guān)鍵決策
（4）如何把你的績(jī)效管理做到完美？
2、績(jī)效管理的工具
（1）目標(biāo)管理
（2）KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
（3）BSC平衡計(jì)分卡
3、績(jī)效管理的五大關(guān)鍵決策
評(píng)價(jià)什么：評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建
誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)主體的確認(rèn)
評(píng)價(jià)方法：定性與定量
評(píng)價(jià)周期：如何確認(rèn)考核期？
評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用

第五模塊：薪酬管理
1、全面薪酬體系
（1）全面薪酬概念及其構(gòu)成
（2）人力資源管理者在薪酬領(lǐng)域中的新角色
2、薪酬管理的目的
保證薪酬競(jìng)爭(zhēng)性，為企業(yè)吸引、留住優(yōu)秀人才；
回報(bào)、激勵(lì)員工；
促進(jìn)公司與員工利益共同體關(guān)系的形成；
控制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
3、薪酬管理的基本原則
對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力
對(duì)內(nèi)具有公正性
對(duì)員工具有激勵(lì)性（馬斯洛的層次需要理論與應(yīng)用案例解析）
薪酬控制原則
4、薪酬方案的目標(biāo)
5、薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成
6、以工作為導(dǎo)向的企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)
薪酬設(shè)計(jì)的兩大基本導(dǎo)向
以工作為導(dǎo)向的企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)的薪酬支付理念
Pay for 職位：職位評(píng)價(jià)（定義、工具、案例練習(xí)）、關(guān)于點(diǎn)值評(píng)估系統(tǒng)的討論、職位評(píng)估的建議、基本工資設(shè)計(jì)（指數(shù)回歸，中點(diǎn)增加率，薪酬調(diào)查）
Pay for 能力：企業(yè)能力模型、能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（幅度重疊、幅度分區(qū)、薪酬增長(zhǎng)矩陣）、關(guān)于寬幅薪酬結(jié)構(gòu)的介紹
Pay for績(jī)效 ：案例練習(xí)、銷售人員的獎(jiǎng)金分配方法。
7、制定薪酬方案的考慮因素