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中層管理者培訓(xùn)

說明：該MTP課程只是選擇了典型的六個(gè)模塊，如果客戶有需求，建議客戶可以從如下模塊中自由組合，兩天不超過6個(gè)模塊：
一、課程背景：
1.為什么中層管理者不夠職業(yè)化，做事的結(jié)果難以讓領(lǐng)導(dǎo)滿意？
2.為什么中層管理者自己做事很好，但帶的團(tuán)隊(duì)卻很一般？
3.為什么有的團(tuán)隊(duì)活力四射，績(jī)效優(yōu)秀；有的團(tuán)隊(duì)卻死氣沉沉，績(jī)效一般？
4.為什么中層管理者做工作沒有思路，總需要上級(jí)給出提示或方案？
5.為什么中層管理者每天忙忙碌碌，下屬也忙忙碌碌，沒有效率？
6.為什么有的中層管理者不知道如何激勵(lì)員工，特別是新生代，甚至把激勵(lì)等同于金錢，手段單一？
7.為什么有的團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)快，有的團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)慢，如何培養(yǎng)員工？

二、課程目標(biāo)及收益：
1.訓(xùn)練中層經(jīng)理職業(yè)化管理，學(xué)習(xí)管理工具和方法
2.學(xué)習(xí)角色認(rèn)知、情境管理、工作溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工激勵(lì)等管理技能；
3.學(xué)習(xí)管理工具和方法如情境管理、RESPECT模型、松下先生輔導(dǎo)5步驟等；
4.轉(zhuǎn)變角色，重新定位，打造團(tuán)隊(duì)，做合格的職業(yè)經(jīng)理人；

三、授課特點(diǎn)
1.“實(shí)戰(zhàn)、接地氣、解決問題”是課程的*特色，也是本課程的不懈追求；
2.2天內(nèi)完成6大議題，14個(gè)案例分析題；
3.協(xié)助中層經(jīng)理把自己的經(jīng)驗(yàn)變成方法論，核心是提升他們的管理思路以及方法，不僅僅只講管理技巧；
4.課程目標(biāo)聚焦在能否可以馬上應(yīng)用到實(shí)際工作中，因此提高代入感是核心，通過分組討論，案例教學(xué)，互動(dòng)式研討，現(xiàn)場(chǎng)PK來幫助學(xué)員理解知識(shí)，并將在管理過程中遇到的問題融入培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)；
5.關(guān)注課后的訓(xùn)練和跟進(jìn)：
        5.1  不僅關(guān)注2天以內(nèi)的學(xué)習(xí)，而且營(yíng)造2天以后的后期跟進(jìn)意識(shí)；
        5.2  加入答疑環(huán)節(jié)，以解決后續(xù)工作中的問題作為培訓(xùn)核心

四、課程大綱：
一、管理的認(rèn)知—掌握核心理念，實(shí)現(xiàn)管理語言的統(tǒng)一化
本節(jié)：主要解決管理究竟是什么的問題，如定義、角色的轉(zhuǎn)變等內(nèi)容。
1、常見管理的三種定義
. 管人理事：該定義的不完整性
. 胡蘿卜+大棒：該定義的不完整性
. 管理的5項(xiàng)職能：該定義的核心
2、哈佛大學(xué)管理的定義
. 案例分析：劉邦為什么能成功？
. 借力等于整合資源：資源整合的三大要求
. 三大核心:從管事轉(zhuǎn)向管人、借力、科學(xué)
. 案例分析：為什么王經(jīng)理沒有得到升職？
. 案例演練：如何實(shí)現(xiàn)中層管理者角色的轉(zhuǎn)變？

二、情境管理—認(rèn)清下屬的狀態(tài)，調(diào)整自我狀態(tài)
本節(jié)：主要解決上級(jí)如何根據(jù)下屬的能力和意愿狀況，調(diào)整自己，采取合適的管理方式的問題。
1.情境管理的起源
. 下屬的狀態(tài)決定上級(jí)的管理方式
. 意愿和能力兩個(gè)維度
. 能力：完成任務(wù)的知識(shí)與技能
. 意愿：部屬意愿、動(dòng)機(jī)與信心
2.下屬的四種狀態(tài)R1、R2、R3、R4
3.領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)應(yīng)四種方式S1、S2、S3、S4
. 實(shí)現(xiàn)員工差異化領(lǐng)導(dǎo)
. 領(lǐng)導(dǎo)方式與員工現(xiàn)狀匹配：匹配關(guān)系、權(quán)變調(diào)整
. 演練：為什么王工的升職不成功？
. 演練：在實(shí)際工作中我們?cè)撊绾问褂们榫彻芾恚?/p>

三、下屬輔導(dǎo)—下屬的成長(zhǎng)既是領(lǐng)導(dǎo)力的要求 也是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的要求
本節(jié)：主要解決上級(jí)怎么在工作中輔導(dǎo)下屬，提升他們的能力問題。在教中學(xué)，在學(xué)中做，做后總結(jié)，從而幫助員工提升能力。
1.輔導(dǎo)的定義
. 輔導(dǎo)的概念
. 教育、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、教練的區(qū)別
2.松下先生教人5個(gè)步驟
. 人獲得知識(shí)的5個(gè)方法
. 松下先生的教人5個(gè)步驟的核心
. 演練：如何識(shí)別5個(gè)步驟中核心步驟？
. 演練：劉經(jīng)理為什么能成功？
. 該銷售總監(jiān)做了什么，才使得下屬成長(zhǎng)很快？
. 輔導(dǎo)可以隨時(shí)隨地的進(jìn)行
3.演練：如何根據(jù)組織目標(biāo)，制定一份完整的輔導(dǎo)計(jì)劃？
4.教練的概念
. 什么教練的GROW模型
. GROW模型在績(jī)效溝通中的應(yīng)用

四、溝通—認(rèn)知他人，實(shí)現(xiàn)同理心溝通，贏得認(rèn)可
本節(jié)：主要解決在工作中如何理清路和方法，實(shí)現(xiàn)向上、對(duì)下、平級(jí)的完美溝通等。
1.溝通的概念
. 溝通的定義
. 溝通的核心是：共情、同理心
. 同理心的三個(gè)要求
. 溝通中的傾聽誤區(qū)
. 案例：這種設(shè)計(jì)為什么難以贏得消費(fèi)者？
. 演練：該人力資源經(jīng)理該如何說服員工去國(guó)外工作？
2.工作溝通
3.1關(guān)于和上級(jí)的溝通
. 練習(xí)：李*犯了什么錯(cuò)誤？
3.2如何進(jìn)行跨部門溝通？
. 跨部門溝通的6個(gè)秘籍
. 演練：他們犯了什么錯(cuò)誤？
3.3如何向下屬發(fā)布指令？
. 練習(xí)：王經(jīng)理有什么問題？
. 批評(píng)下屬的漢堡法則
. 演練：批評(píng)下屬的其他注意點(diǎn)

五、團(tuán)隊(duì)建設(shè)—整合資源，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)比個(gè)人重要
本節(jié)：主要解決如何實(shí)現(xiàn)從建立團(tuán)隊(duì)到打造團(tuán)隊(duì)的問題，最終團(tuán)隊(duì)致勝。
1.團(tuán)隊(duì)的定義
. 團(tuán)隊(duì)由一群互補(bǔ)的人組成
. 團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別
2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四個(gè)階段
. 組合期、動(dòng)蕩期、穩(wěn)定期、高產(chǎn)期
3.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)方式
. 命令式、輔導(dǎo)式、支持式授權(quán)式
. 案例分析：請(qǐng)問以下團(tuán)隊(duì)屬于什么階段？
4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法
第一步：選擇合適的人組建團(tuán)隊(duì)
. ·組建團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)原則
. 組建團(tuán)隊(duì)的5大互補(bǔ)要求
第二步：建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則
. 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
. 團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀
. 行為規(guī)范和獎(jiǎng)懲機(jī)制
第三步：·營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍
. 建立信任
. 創(chuàng)建溝通渠道
. 傳遞正能量
第四步：關(guān)注個(gè)人發(fā)展
. 明確晉升規(guī)則
. 引入培訓(xùn)機(jī)制
. 良性競(jìng)爭(zhēng)
第五步：修煉自身領(lǐng)導(dǎo)力
. 自我修煉和管理
. 反思
. 思想素質(zhì)
5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的沖突管理
. 沖突的定義
. 沖突的起源
. 沖突解決的四個(gè)方法：退讓、妥協(xié)、競(jìng)爭(zhēng)、共贏
. 案例分析：李經(jīng)理該如何解決如下沖突？
. 演練：這個(gè)公司出了什么問題？

六、員工激勵(lì)---理解需求和人性，把激勵(lì)融入到管理中
本節(jié)：主要解決管理者如何通過非物質(zhì)手段去激勵(lì)員工的問題。
1.激勵(lì)的心理學(xué)原理
2.馬斯洛的需求層次理論
l馬斯洛的需求層次理論
l需求層次理論的假設(shè)
. 演練：17種措施分別隸屬于哪種激勵(lì)？
3.赫茨伯格的雙因素理論
. 保健和激勵(lì)理論的定義
. 演練：為什么這家公司的激勵(lì)出問題了？
4.弗魯莫的期望理論
. 演練：為什么不能隨便給員工畫餅？
5.員工的六大激勵(lì)原則
. 六大原則的來源
. 為什么需要結(jié)果導(dǎo)向？
. 為什么需要公平理論？
. 為什么需要有針對(duì)性？
. 案例分析：任經(jīng)理的激勵(lì)員工有什么問題？

中層管理者培訓(xùn)