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經(jīng)理人管理技能培訓(xùn)課程

內(nèi)容提示：
經(jīng)理人九項(xiàng)管理技能涵蓋了職業(yè)經(jīng)理人日常管理實(shí)踐中的九項(xiàng)核心管理技能，分別是：管理縱橫技能、有效決策技能、目標(biāo)管理技能、部屬培育與指導(dǎo)技能、流程化管理技能、高效率溝通技能、有效授權(quán)技能、分析問題和解決問題技能、有效領(lǐng)導(dǎo)技能。本培訓(xùn)透過深刻的理論分析，豐富的案例討論，結(jié)合實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)，邏輯結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，使得企業(yè)經(jīng)理人在最短時(shí)間內(nèi)，最有效掌握作為管理者需要把握的核心技能，從而勝任企業(yè)管理者的崗位，滿足職業(yè)要求。

課程大綱：
第一部分：管理縱橫技能
一、什么是管理
（一）管理過程說
（二）管理決策說
（三）管理規(guī)律說
二、什么是管理者
三、如何成為管理者
（一）由一個(gè)人做事到帶領(lǐng)一群人做事
（二）由做事到管人調(diào)動(dòng)人的積極性
（三）由管人到運(yùn)作一個(gè)組織
四、管理者的角色定位
（一）企業(yè)的發(fā)展規(guī)律
1． 創(chuàng)業(yè)階段
2． 集體化階段
3． 規(guī)范化階段
4． 精細(xì)化階段
（二）企業(yè)的五大追求
1.追求利潤(rùn)的*化
2.向社會(huì)提供一的產(chǎn)品*的服務(wù)
3.追求效益和的效率
4.實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)（戰(zhàn)略）
5.用積極向上的企業(yè)文化推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步
（三）職業(yè)經(jīng)理人的角色定位
五、成功干系人理論
（一）項(xiàng)目干系人理論
1． .項(xiàng)目干系人
2． 項(xiàng)目干系人構(gòu)成
3． 項(xiàng)目干系人需求分析
4． 項(xiàng)目成功的智慧
（二）企業(yè)戰(zhàn)略干系人理論
1． 戰(zhàn)略干系人含義 
2． 戰(zhàn)略干系人構(gòu)成
3． 企業(yè)戰(zhàn)略干系人需求分析
4． 企業(yè)戰(zhàn)略成功智慧分析
5． 戰(zhàn)略干系人需求分析圖表
案例分析：“責(zé)任南網(wǎng)，和諧南網(wǎng)”
（三）人生成功干系人
1． 成功干系人含義 
2． 人生成功干系人構(gòu)成
3． 人生成功干系人需求分析
4． 人生成功智慧
（四）課堂練習(xí)之一
（五）課堂練習(xí)之二

第二部分：有效決策技能
一、案例分析
二、課堂練習(xí)：“如何決策”
三、制定決策過程
（一）識(shí)別決策問題
1． 決策始于一個(gè)存在的問題
2． 決策要解決現(xiàn)狀與希望之間的差異
3． 任何管理層都存在決策問題
（二）確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)
1． 什么作為標(biāo)準(zhǔn)
2． 什么不作為標(biāo)準(zhǔn)
3． 如何確定標(biāo)準(zhǔn)（可用專家法特爾斐法）
（三）為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重
1． 決策標(biāo)準(zhǔn)若不同等重要就要分配確定權(quán)重
2． 可用專家法確定權(quán)重
3． 確定權(quán)重的方式
（四）開發(fā)備擇方案
1． 依據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定
2． 請(qǐng)專家確定
（五）分析備擇方案
（六）選擇備擇方案
1． 確定了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、各自權(quán)重
2． 確認(rèn)和分析了備擇方案
3． 從備擇方案中選擇ThinkPad 2500LS
（七）實(shí)施備擇方案
（八）評(píng)估決策結(jié)果
1． 選擇方案和實(shí)施結(jié)果是否達(dá)到期望
2． 達(dá)到總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，未達(dá)到分析原因改善
四、管理決策的普遍性（管理職能中的決策）
五、實(shí)現(xiàn)高層決策的工具：計(jì)劃
（一）確認(rèn)目標(biāo)
（二）計(jì)劃是戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
（三）排程技術(shù) 
1． 甘特圖
2． 負(fù)荷圖
3． PERT網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)
案例分析：建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)
課堂練習(xí)：
（一）“買什么車”用車制度改革問題
（二）買房子
案例分析：小組討論的方式總結(jié)決策程序

第三部分：目標(biāo)管理技能
一、目標(biāo)管理
（一）目標(biāo)管理
1． 目標(biāo)
2． 目標(biāo)管理
（二）*的主張
（三）*的原則
（四）目標(biāo)管理的實(shí)施程序
（五）實(shí)施目標(biāo)管理的原則
1． 目標(biāo)一定是上下級(jí)一致認(rèn)同的。
2． 這個(gè)目標(biāo)一定符合SMART原則。
3． 目標(biāo)完成最好能體現(xiàn)個(gè)人努力的結(jié)果。
4． 目標(biāo)越少越好。“凈資產(chǎn)的利潤(rùn)率” 
（六）課堂練習(xí)如何學(xué)會(huì)“針對(duì)客戶的工作產(chǎn)出法”
1． 針對(duì)客戶的工作產(chǎn)出法
2． 案例分析
3． 工作產(chǎn)出法小結(jié)
4． 課堂練習(xí)
5． 交流 

二、對(duì)標(biāo)管理法
（一）對(duì)標(biāo)管理法的產(chǎn)生和發(fā)展
（二）案例分析
（三）對(duì)標(biāo)管理法的實(shí)施程序
（四）標(biāo)桿類別
1． 本地區(qū)同行業(yè)最優(yōu)
2． 全國同行業(yè)最優(yōu)
3． 全世界同行業(yè)最優(yōu)
4． 全世界跨行業(yè)最優(yōu)
（五）標(biāo)桿確定

三、如何應(yīng)用績(jī)效管理推動(dòng)管理部目標(biāo)的完成
（一）績(jī)效管理中的問題
1． 為什么考核？
2． 誰來考核？
3． 考什么？
（二）對(duì)策：
1． 變結(jié)果評(píng)價(jià)為過程管理
2． 變績(jī)效考核為績(jī)效管理
（三）實(shí)施績(jī)效管理的四個(gè)步驟和三個(gè)重點(diǎn)
1． 績(jī)效管理的四個(gè)步驟
2． 管理績(jī)效的三個(gè)重點(diǎn)
課堂練習(xí)：
（一）確定部門的職責(zé)（部門的考核內(nèi)容）
（二）簡(jiǎn)化考核的方法

第四部分：部屬培育與指導(dǎo)技能
一、教練型領(lǐng)導(dǎo)
（一）教練型領(lǐng)導(dǎo)
（二）教練型領(lǐng)導(dǎo)的特征
1． 解決問題的高手
2． 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的精英
3． 培養(yǎng)人才的干將
（三）教練型的領(lǐng)導(dǎo)的行為方式
1． 教練型的領(lǐng)導(dǎo)的問題觀
2． 教練型領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知問題方式
3． 教練型領(lǐng)導(dǎo)敢于直面問題的本質(zhì)
4． 教練型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題會(huì)“三不放過”

二、如何教練員工增長(zhǎng)技能
（一）常規(guī)教練技術(shù)
1． 方法一：我示范，你觀察
2． 方法二：我指導(dǎo)，你試做
3． 方法三：你試做，我糾偏
4． 方法四：你匯報(bào)，我跟蹤
（二）例會(huì)解決問題的技巧
1． 先有數(shù) 
2． 后有事 
3． 再找人 
4． 再教育 
（三）案例教練法

三、如何教練和調(diào)整員工的心態(tài)
（一）教會(huì)員工為自己工作
1． 人為什么工作？
2． 人為誰工作？
3． 人應(yīng)該用什么態(tài)度去工作？
4． 你是為自己工作嗎？
5． 為自己工作的案例
6． 學(xué)會(huì)放棄
7． 盤點(diǎn)收獲
8． 做自己的主人，自主自己的命運(yùn)
（二）教會(huì)員工對(duì)自己負(fù)責(zé)
1． “窮”的含義
2． 春種秋收
3． “舍得”
4． 受人滴水之恩，當(dāng)以涌泉相報(bào)
5． 厚德載福
（三）工作是帶薪的培訓(xùn)
（四）教會(huì)員工如何自主自己的命運(yùn)
（五）教會(huì)員工如何博弈成功
1． 圍棋博弈：大局觀、棄子
2． 橋牌博弈：合作、雙贏
3． 麻將博弈：盯著上家；頂著下家；與對(duì)門是冤家，打敗三家孤家寡人是贏家

第五部分：流程化管理技能
上篇：流程概述
一、流程
（一）牛津詞典定義
（二）國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO 9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)中的定義
案例：運(yùn)籌學(xué)的影響

二、管理流程（業(yè)務(wù)流程）
案例：木工做門的流程
案例：起草文件的流程

三、流程的作用
（一）通過過程控制工作結(jié)果
（二）沉淀和固化工作經(jīng)驗(yàn)
（三）推動(dòng)工作標(biāo)準(zhǔn)化
（四）有助于經(jīng)驗(yàn)的傳承
（五）提升企業(yè)復(fù)制能力
（六）協(xié)作和提升工作效率
案例一
案例分析：“開發(fā)區(qū)辦公室的小張”

四、流程的層次性
（一）第一層企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程
（二）第二層部門工作流程
（三）第三層員工作業(yè)流程
案例：
禽類產(chǎn)品成生產(chǎn)流程：
屠宰環(huán)節(jié)工作流程：

五、價(jià)值流程和非價(jià)值流程
（一）價(jià)值流程：價(jià)值流程是指為企業(yè)產(chǎn)生財(cái)富的流程
（二）非價(jià)值流程：職能部門代企業(yè)行使某種專業(yè)職能的流程
（三）理解認(rèn)識(shí)價(jià)值流程和非價(jià)值流程
1． 價(jià)值流程以創(chuàng)造價(jià)值為*目的
2． 非價(jià)值流程以行使專業(yè)職能為*目的
3． 兩個(gè)流程動(dòng)力和流程內(nèi)部資源的流動(dòng)方向不一致
4． 兩個(gè)流程都不可缺少

六、流程內(nèi)運(yùn)行的是什么？
（一）價(jià)值流程內(nèi)運(yùn)行的
（二）非價(jià)值流程內(nèi)運(yùn)行的
（三）服務(wù)性行業(yè)

下篇：運(yùn)作管理流程實(shí)務(wù)
七、流程描述
（一）流程描述
（二）流程描述的目的

八、流程再造
（一）流程再造
（二）流程再造的動(dòng)因
（三）再造的目標(biāo)
流程再造案例一：
流程再造案例二：
流程再造案例三：

九、過程（流程）控制理論
（一）工作的質(zhì)量不能靠結(jié)果控制
（二）只有過程才能控制工作的結(jié)果
案例：

十、制度控制過程（流程）
（一）流程可以控制工作結(jié)果
（二）什么可以控制流程正常運(yùn)作呢？
（三）制度可以控制流程正常運(yùn)作
（四）制度：維系流程正常運(yùn)作的規(guī)范
案例：“禽類產(chǎn)品的控制”

十一、管理的本質(zhì)是讓流程內(nèi)部的資金物信息高速運(yùn)行起來
（一）案例一：“數(shù)據(jù)背后的奧妙”
（二）案例二：“19.8億財(cái)富的由來”
（三）啟發(fā)

十二、改善的本質(zhì)是拓寬流程運(yùn)行的瓶頸環(huán)節(jié)
（一）直刺改善的結(jié)癥
（二）改善是拓寬流程運(yùn)行中瓶頸環(huán)節(jié)
（三）用結(jié)構(gòu)主義哲學(xué)思路尋找瓶頸環(huán)節(jié)
案例分析之一：
案例分析之二
案例分析之三：

十三、評(píng)價(jià)管理投入產(chǎn)出關(guān)系

十四、用訂單拉動(dòng)管理是整合組織再造流程的精髓 
（一）協(xié)調(diào)問題是困擾許多企業(yè)的問題
1． 價(jià)值流程上部門環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)問題
2． 價(jià)值流程和非價(jià)值流程部門和環(huán)節(jié)上的協(xié)調(diào)
3． 問題
4． 矛盾在哪里？如何解決？
（二）案例分析之一
（三）案例分析之二
（四）解決問題的方法
案例分析：
探討：

第六部分：高效率溝通技能
第一節(jié)：溝通概說
一、溝通
（一）管理游戲“撕紙”
（二）交流游戲的啟發(fā)
（三）溝通
二、人的行為動(dòng)力系統(tǒng)分析
人的心理行為動(dòng)力系統(tǒng)
三、共同成功的心因分析
（一）控制與寬容的和諧
（二）被控制與自由的和諧
四、溝通的三個(gè)層次

第二節(jié)：課堂練習(xí)課堂討論經(jīng)驗(yàn)分享
一、與上級(jí)溝通
（一）討論程序：
1． 隊(duì)長(zhǎng)帶領(lǐng)下討論
2． 秘書做好記錄
3． 討論時(shí)間（20分鐘）
豐臣秀吉案例
（二）討論內(nèi)容
1． 與上級(jí)溝通的原則是什么？
2． 與上級(jí)的溝通中有幾種形式？
3． 每一種溝通上級(jí)的需要是什么？
4． 與上級(jí)溝通的方法與技巧？
（三）交流分享：
附：與上級(jí)溝通的原則

二、與平級(jí)溝通
（一）討論程序：
1． 隊(duì)長(zhǎng)帶領(lǐng)下討論
2． 秘書做好記錄
3． 討論時(shí)間（10分鐘）
（二）討論內(nèi)容
1． 與平級(jí)溝通的原則是什么？
2． 與平級(jí)的溝通中有幾種形式？
3． 每一種溝通平級(jí)的需要是什么？
4． 與平級(jí)溝通的方法與技巧？
（三）與平級(jí)溝通交流分享：
附：溝通中與同事相處的技巧
（一）平行溝通的難處
（二）平行溝通的原則

三、與下級(jí)溝通
（一）討論程序：
1． 隊(duì)長(zhǎng)帶領(lǐng)下討論
2． 秘書做好記錄
3． 討論時(shí)間（10分鐘）
（二）討論內(nèi)容
1． 與下級(jí)溝通的原則是什么？
2． 與下級(jí)的溝通中有幾種形式？
3． 每一種溝通下級(jí)的需要是什么？
4． 與下級(jí)溝通的方法與技巧？
（三）交流分享：
附：溝通中與下級(jí)的關(guān)系處理的方式
附：溝通中與下級(jí)相處的原則
附：建立部門溝通機(jī)制

第三節(jié)：工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)交流
一、提出問題
（一）以部門為角度思考提出要求：
（二）對(duì)建議的要求：
二、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（10分鐘）

第四節(jié)：溝通的方法技巧
一、喬·哈里窗口
二、溝通黃金定律
三、卡耐基溝通定律
四、拿破侖·希爾溝通智慧
五、溝通無往不勝的血型規(guī)律
（一）與O型人溝通
（二）與A型人溝通
（三）與B型人溝通
（四）與AB型人溝通
傾聽測(cè)驗(yàn)：

第七部分：有效授權(quán)技能
一、什么是授權(quán)
（一）授權(quán)
（二）授權(quán)的三大內(nèi)容
1． 判斷權(quán)
2． 決策權(quán)
3． 實(shí)施權(quán)
（三）授權(quán)的益處
（四）授權(quán)的害處
（五）授權(quán)障礙分析
1． 事必躬親
2． 員工負(fù)擔(dān)過重
3． 經(jīng)驗(yàn)不足
4． 失去對(duì)工作的控制
二、授權(quán)能力和授權(quán)技巧分析
（一）自問自省
（二）授權(quán)能力授權(quán)技巧自我評(píng)估
三、如何授權(quán)
（一）你應(yīng)該在什么事情上授權(quán)
（二）不能授權(quán)委托的一些事情
（三）你應(yīng)該向誰授權(quán)
1． 生手
2． 初學(xué)者
3． 合格者
4． 能手
（四）通過授權(quán)促進(jìn)員工成長(zhǎng)的幾點(diǎn)思考
1． 為讓下級(jí)展示才華而授權(quán)
2． 為讓下級(jí)提升能力二授權(quán)
3． 為給員工施加壓力而授權(quán)
4． 為給員工殺威棒而授權(quán)
（五）如何授權(quán)（授權(quán)流程）
1． 撰寫授權(quán)說明書
2． 交代任務(wù)（授權(quán)）
3． 控制工作進(jìn)展
4． 提供支持
5． 維持一種界限（不干預(yù)）
6． 提供反饋
7． 論功行賞
8． 總結(jié)提升（戴明環(huán)）

第八部分：分析問題和解決問題技能
一、何為分析解決問題的能力
（一）解決問題能力
（二）解決問題的能力的種類
1． 運(yùn)用他人成功的經(jīng)驗(yàn)解決問題的能力
2． 分解和綜合的思維方式解決問題的能力
3． 辯證邏輯的思維方式解決問題的能力

二、應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)型思維方法解決問題的模式
（一）5w1h解決問題的模式
（二）ECRS思考原則
（三）產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)解決問題的模式
（四）人員出現(xiàn)問題時(shí)解決問題的模式
（五）解決突發(fā)事件的方法程序
（六）戴明環(huán)

三、應(yīng)用綜合的思維方法解決問題的模式
（一）案例分析
1． 案例：某公司流失率超過20%，人才流動(dòng)原因如下
2． 啟示：?jiǎn)栴}應(yīng)該如何解決呢？
3． 人才流動(dòng)原因歸類分析：
4． 人才流動(dòng)原因統(tǒng)計(jì)分析
5． 解決問題的對(duì)策
（二）綜合的方法
（三）綜合的方法解決問題的程序
附：甘特圖

四、應(yīng)用辯證邏輯思維方法解決問題的模式
（一）案例分析“海上遇險(xiǎn)”
（二）辯證邏輯的方法
（三）辯證邏輯解決問題的程序
1． 概念
2． 判斷
3． 推理

第九部分：有效領(lǐng)導(dǎo)技能 
一、領(lǐng)導(dǎo)：
（一）領(lǐng)導(dǎo)
（二）領(lǐng)導(dǎo)力
（三）領(lǐng)導(dǎo)的影響力
1． 權(quán)利影響力
2． 非權(quán)利影響力

二、調(diào)動(dòng)員工積極性的方法與藝術(shù)
（一）員工積極性產(chǎn)生的規(guī)律
1． 領(lǐng)導(dǎo)擁有哪些的激勵(lì)資源？
2． 討論程序
（二）如何調(diào)動(dòng)新員工的積極性
（三）如何調(diào)動(dòng)老員工的積極性
（四）如何調(diào)動(dòng)骨干員工的積極性

三、激勵(lì)機(jī)制分析
激勵(lì)機(jī)制分析模型
（一）外在滿足：
給管理者的建議：
1． 員工希望從我這里得到什么？
2． 我想給員工什么？
3． 我必須給員工什么？
1) 維克多·弗洛姆提出期望理論
2) 亞當(dāng)斯提出的公平理論
3) 強(qiáng)化理論
（二）內(nèi)在滿足1：成就激勵(lì)
給管理者的建議：
（三）內(nèi)在滿足2：興趣激勵(lì)
給管理者的建議：

四、為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
（一）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
（二）職業(yè)錨的確定
（三）職業(yè)錨類型（霍蘭德）
（四）職業(yè)發(fā)展的規(guī)律及指導(dǎo)
（五）家庭和生活發(fā)展周期規(guī)律與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系

五、管理中國員工的五性三道
（一）五性管理
1． 感應(yīng)性
2． 合理性
3． 互為性
4． 自主性
5． 范例性
（二）三道管理
1． 安人之道
2． 誨人之道
3． 用人之道

經(jīng)理人管理技能培訓(xùn)課程