在企業(yè)人力資源管理中，人才的選、用、育、留是一方面，另一方面則是淘汰。大家總是在前期的選人、用人、育人、留人方面下足了功夫，卻總是忽略如何妥善處理淘汰這一點。近日任正非批華為PFC裁員被刷屏了，那企業(yè)到底如何做好淘汰員工？
在企業(yè)中常常有些員工無論如何激勵都不為所動，形成懶惰的不良風氣，甚至影響到周圍的同事。我們可以進行末位淘汰制，不過淘汰不是目的，只是激勵的手段。
有人認為項目上不滿足期望的老人就應(yīng)該給新人讓路，淘汰率高會加速團隊優(yōu)化。而且其他成員也會有危機感，激發(fā)潛力。通過高待遇、嚴格招聘、大作為項目、責任培訓、 高成就感、高淘汰率、賞罰分明來打造精英團隊。
某某搜索引擎工廠早期，以及N大會計師事務(wù)所，一直是這么干的。 所謂鐵打的營盤，流水的兵。
但實際情況是好幾位被認為“不行”的老員工，卻在新的崗位上或者新的任務(wù)上取得了超出期望的成績。其實大多數(shù)崗位并不需要超強的頭腦，但需要忘我投入的精神。
部分老員工因為智力、精力、家庭、慣性思維、審美疲勞等原因顯得不銳氣，混日子，項目上的表現(xiàn)差強人意。如果遇到性急的主管，很可能被打上“老不中用，還擋路”的標簽，這種可以進入將被淘汰的列表。
多數(shù)老員工原本是大風大浪里過來的，有些也曾經(jīng)風光無限。只是人的發(fā)展總有高潮低谷，他是不是老驥伏櫪，對自己還有要求?他有沒有能力再次上演定軍山？他現(xiàn)在缺的環(huán)境是什么?需要幫助他克服的壞毛病是什么?如果主管仔細考慮這些問題，不斷采取措施，不斷跟進，很多老員工是可以重新煥發(fā)青春的。
案例：阿里集團資深搜索研發(fā)專家語錄
一位比我精英的多的人曾經(jīng)告訴我：其實任何人都可以做任何事，只要你愿意付出代價。
接下來就有一個問題：培養(yǎng)一個新員工和幫助一個老員工，哪個成本更低？以前我會認為培養(yǎng)新人的成本更低。這就跟寫新系統(tǒng)比重構(gòu)老系統(tǒng)更容易一樣。現(xiàn)在，我無法做出明確的選擇。
老員工有著豐富的人脈和公司文化沉淀，對于技術(shù)和業(yè)務(wù)有著讓人驚訝的熟悉，對于業(yè)界動態(tài)與發(fā)展趨勢也很敏感。欠缺的通常只是激情、投入、或正確的方法。老員工重新煥發(fā)青春發(fā)揮的項目作用，比新人更大。而且還有對團隊文化的影響與傳承。
給老員工更多的機會，不要一棒子打死。但如果他一再辜負這些機會，那就是另外一回事兒了。
作為企業(yè)領(lǐng)導者在進行員工淘汰時，一定要研究分辨清楚：哪些是有希望留下的，哪些是非離開不可的。
1、不以結(jié)果為導向，不想對結(jié)果負責的人。
這類人在職場中不在少數(shù)，他們共同的特點便是不想對結(jié)果負責，往嚴重了說，這類人缺乏責任心。倘若結(jié)果是好的，便欣然接受獎勵，一旦結(jié)果不是那么理想，他們會不想負起責任，開始“甩鍋”，找人“背鍋”。
2、“混吃等死”，業(yè)績差的人。
在企業(yè)中，不乏一些“咸魚”，工作沒激情，完成工作就像在完成任務(wù)，對于質(zhì)量不管不顧，上班等著下班。對公司的規(guī)章制度亦視若無睹，遲到早退是家常便飯，毫無上進心，并且屢教不改。該類員工整天渾渾噩噩，業(yè)績平平，這樣的人盡早淘汰。
3、負能量攜帶者。
能量也有正負之分，若團隊中有一人正能量爆棚，整個團隊的氛圍就會變得積極且和諧。反之，若團隊中存在一個滿身負能量的人，也會影響這個團隊的工作熱情。這就好比面對同樣難度的工作，正能量攜帶者會堅信自己一定能行，而負能量攜帶者則會不斷告訴自己不能做到，最終結(jié)果，當然是正能量攜帶者更易完成任務(wù)。
負能量攜帶者在團隊中就像是一顆“老鼠屎”一樣的存在，早日淘汰，別讓他壞了一鍋好粥。
4、人際關(guān)系惡劣，可替代性強。
生而為人，我們以人的身份活在這個世界上，必定是需要以“人”來生活。而人是一種群居生物，我們活著，就得學會與其他小伙伴相處，所以，人際關(guān)系也是我們考察的一方面。
新員工來到企業(yè)原有的團隊，融入團隊分兩種情況：
一種是會處理人際關(guān)系的聰明人能在很短的時間內(nèi)融入集體。
另一種是不會處理人際關(guān)系的人，融入失敗。不能融入集體，人際關(guān)系惡劣的人對于團隊來說，不止不能為團隊增益，反而拖其后腿，容易造成“拉幫結(jié)派”的現(xiàn)象。
可替代性強是指這個人在公司可有可無，隨隨便便一個人都能取代他完成工作，甚至做得比他更好。每個員工都有其存在的價值，有著只有他才能給公司帶來的利益所在，當這個的存在變得無關(guān)緊要的時候，他就將面臨被淘汰。
“末尾淘汰制”是我們常見的一種淘汰制度，企業(yè)把自身的績效考核制度與末尾淘汰制相結(jié)合，對企業(yè)員工進行“優(yōu)勝劣汰”。這種制度有積極的一面，也有消極的一面，比如這個制度容易傷人自尊且過于嚴酷，所以企業(yè)在運用“末尾淘汰制”的時候應(yīng)該盡可能采取有效的措施避開消極后果。
實施細則：“末尾淘汰制”，所謂“末尾”，就得有一個“尾”，無論這個“尾”以 什么樣的形式?jīng)Q出，“尾”都是一個淘汰邊緣的危險人物。管理者可以績效考核排名得出“尾”，也可以根據(jù)目標完成度決出“尾”。建議給予多次機會，比如業(yè)績連續(xù)三個月處在“尾”，這種有一定的期限，可讓員工找到自己的不足之處，加強自身。
1、不教而誅謂之虐，教而不化方可逐之。
人恒無過，每個人都會犯錯，其實犯錯并不可怕，知錯能改，善莫大焉。在企業(yè)中也是一樣，管理者應(yīng)該給員工大膽試錯的機會，也要接受一些犯錯的員工，當他們犯錯之后，管理者要及時給予指導或者懲罰，當屢教不改，教而不化時，就可以把他列入淘汰名單。
2、每個人都有其閃光點，不可否定一個人。
“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻”，我們都有自己最擅長的一面，就像一個企業(yè)設(shè)置了不同的崗位，每個崗位都是擅長那一方面的專業(yè)人士勝任。讓一個財務(wù)人員做運營的事兒，他肯定也是心有余而力不足。
被淘汰的員工，只能說他不適合當前這個職位，管理者不可全盤否定一個人，總有適合他的崗位。淘汰歸淘汰，且不可否定一個人，不可傷其自尊心。
3、做事留一線，日后好相見。
做任何事，都不可太過于*，也許你今日淘汰的員工，日后還能有合作的機會。處理好人際關(guān)系，也是一門學問，盡量把傷害降到*，讓員工心存感激的離開便是最高境界。
4、淘汰不是目的，激勵才是。
“取其精華，去其糟粕”，這是我們優(yōu)勝劣汰的根本，但在企業(yè)管理中，淘汰不是目的，只是一種激勵員工的手段。
從淘汰制度中，我們得到的是在這方面不太優(yōu)秀，或者說是不太合適做這類工作的人。我們淘汰并不是要把這個人開除，這顯然有悖初衷，懲罰的手段有很多，比如降職、調(diào)薪、調(diào)換部門，這些都是可以的。這樣做的好處是給員工一個改過自新的機會，也幫助員工找到真正適合自己的崗位。如果經(jīng)歷這些該員工還是不合格，再列入待淘汰名單也不遲。
5、淘汰比例需嚴謹。
無論是老員工的淘汰，還是新員工的挑選，企業(yè)的人力資源部都應(yīng)該嚴格的設(shè)置淘汰比例，提前做好應(yīng)對措施。
對于新員工來說，企業(yè)最好在試用期期間完成淘汰甄選，避免浪費雙方的時間，也為公司省一筆開支，淘汰比例一般來說不宜設(shè)置過高，要保證公司的正常人才需要，新來舊替，管理者要把握好其中的度。
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