眾所周知，大雁每年會成群結(jié)隊地從北方飛到南方去，其中，飛在最前面的是領(lǐng)頭雁。如果一群大雁在飛行途中，領(lǐng)頭雁得了“禽流感”死掉了，那么，其它的大雁會怎么辦？正如你所知道的，它們會選出新的領(lǐng)頭雁，繼續(xù)向前飛行，它們不會停止，更不會散伙。
它們?yōu)槭裁床粫Ｖ梗恳驗樗鼈冇兄餐哪繕?biāo)。這個目標(biāo)可不是哪一只雁的，而是與每只大雁休戚相關(guān)。我們不免會想：究竟是誰在領(lǐng)導(dǎo)它們？是前面那只領(lǐng)頭雁嗎？顯然不是的，是他們的共同目標(biāo)。這個共同目標(biāo)，再長遠(yuǎn)一些，人們通常把它稱之為愿景。
正如“生活不只茍且，還有詩和遠(yuǎn)方”這句話，愿景可以指引團(tuán)隊前進(jìn)，只要團(tuán)隊真心向往之，就能點燃團(tuán)隊的激情。偉大的公司之所以偉大，往往是因為他們創(chuàng)造出了偉大的愿景。例如：
? 蘋果：讓每個人擁有一臺計算機(jī)
? 華為：構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界
? 騰訊：用戶為本，科技向善
? 小米：讓每個人都能享受科技的樂趣
? 格力：締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就百年世界品牌
從某種意義上說，戰(zhàn)略目標(biāo)解決人的物質(zhì)需求，愿景解決人的靈魂需求。如果沒有 “靈魂”這個東西，員工很可能會覺得自己在為老板工作，而老板可能會覺得自己在為員工工作，大家都會非常累。說實話，我在創(chuàng)業(yè)時期，也曾有過這樣的焦慮。后來，《第*》這本書影響了我，讓我明白自己應(yīng)該好好想想當(dāng)初為什么出發(fā)，以及當(dāng)時心中的愿景。
可以說，愿景是賦能團(tuán)隊的有力武器，賦能者須善用這一法寶。了解阿里創(chuàng)業(yè)史的人知道，馬云創(chuàng)立阿里巴巴極其不易，他們在推廣阿里平臺時，經(jīng)常被人誤以為是“騙子”而趕出去，但是，馬云對團(tuán)隊描述未來的愿景：讓天下沒有難做的生意，成為一家市值50億美金的公司，經(jīng)營102年。這一愿景吸引了蔡崇信放棄年薪五百萬，僅拿五百元的月薪，加盟了阿里團(tuán)隊，成功獲得孫正義3000萬美金的投資。至于后來的情況，大家顯然都知道了。從某種意義來說，阿里的成功就是團(tuán)隊愿景的成功。
愿景，如同星星之火，可以燎原。愿景，必須是團(tuán)隊共同向往的?！端疂G傳》中，宋江構(gòu)筑“替天行道”這一共同的愿景，迅速吸引了廣大的英雄好漢紛紛上梁山。然而，結(jié)局是悲情的。宋江被毒酒賜死后，他們沒有選出新的“領(lǐng)頭雁”繼續(xù)前行。為什么呢？因為后來的行動（招安及攻打方臘）與“替天行道”相違背，這不是團(tuán)隊真心向往的。
因此，團(tuán)隊要將組織愿景和個人愿景結(jié)合起來，才能發(fā)揮愿景的力量。
如何啟導(dǎo)愿景？描繪團(tuán)隊愿景，需做好四項關(guān)鍵工作。
向靈魂深處要答案
愿景往往是用一個人的夢想，點燃一群人的理想。也就是說剛開始由領(lǐng)導(dǎo)人提出初步構(gòu)想，再由團(tuán)隊討論確定。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先要回答以下幾個問題：
l 你的公司應(yīng)該是什么樣的？
l 能為用戶帶來什么？
l 你如何衡量公司的成功？
l 與用戶滿意度相比，利潤有多重要？
l 你對公司有什么看法？你在公司扮演什么角色？
l 團(tuán)隊扮演什么角色？團(tuán)隊?wèi)?yīng)該如何看待他們的工作？
這些問題，不是憑空回答的，而是要進(jìn)入靈魂深處，才能找到真實的答案。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊構(gòu)建一個令人向往的愿景并不難，難就難在如何讓團(tuán)隊成員真心向往之，并朝著愿景的方向共同發(fā)力。要不然，愿景就如同一張寫了字的廢紙。這就取決于我們是否是用“心”來刻畫愿景的。
翻譯成團(tuán)隊想聽的話
我們是否曾有過這樣的沮喪：在我們很興奮地談?wù)摻诘墓ぷ髂繕?biāo)、描繪未來發(fā)展圖景時，員工們卻臉上沒有絲毫表情，甚至要懷疑他們的心是否是石頭做的。于是，我們通過提高聲音分貝，期望改變這一現(xiàn)狀，而結(jié)果卻仍然是徒勞的。
如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為商業(yè)的成功就是銷量的成功，我想不一定會讓人燃起激情的，幾乎沒有人會因為“只要把商品賣出去就行了”而全力以赴。我們需要讓團(tuán)隊理解目標(biāo)的意義和價值。
因此，無論是愿景，還是目標(biāo)，不僅要將它表達(dá)出來，還要翻譯成團(tuán)隊“想聽的話”，就能讓團(tuán)隊更好地理解并接受我們的講話。
例如：“以新能源汽車銷售達(dá)到50萬為目標(biāo)！”比較好一點的表達(dá)：“這一年，讓我們一起為50萬個家庭露出笑容吧！”“讓我們把今天的會議變成10年后回想起來，能成為公司轉(zhuǎn)折點的‘歷史性會議’吧！”顯然，后者比前者更有力量感。
翻譯成團(tuán)隊想聽的話，顯然要因人而異。比如，面對70后一代和面對80、90后是不一樣的，70后他們歷經(jīng)改革開放，成長中伴隨吐故納新，既有理想主義情懷，又有務(wù)實精神；而80、90后一代，他們自我、前衛(wèi)，勇于挑戰(zhàn)、突破。
最重要的一點，愿景，需要用情緒化、生動且清晰的語言描述；盡量不要用邏輯性和分析性很強(qiáng)的理性語言。比如，阿里的新愿景：活102年，到2036年服務(wù)20億消費者，創(chuàng)造1億個就業(yè)崗位，幫助1000萬家中小企業(yè)贏利。
將愿景植入員工的心里
盡管絕大部分的公司都有自己的愿景，但當(dāng)我問及公司的愿景是什么的時候，卻只有為數(shù)不多的公司員工能夠回答上來；一般只有少數(shù)高管們才知曉公司的愿景，而能夠?qū)驹妇坝兄鵁o限向往的人少得可憐。
為什么情況如此糟糕？因為不少公司是將愿景寫給公司以外的人看的，可能公布在公司網(wǎng)站上，印在公司宣傳冊上，卻沒有鄭重其事地告訴公司員工。實際上，愿景的意義，在公司內(nèi)部遠(yuǎn)比在外部重要。那么，我們?nèi)绾蝹鲗?dǎo)公司的愿景，將它植入員工的心里呢？
第一，將“愿景”掛在墻上。雖然“上墻”的這種行為略顯“幼稚”，而且也被很多人批評。但是，調(diào)查顯示，“上墻”與“不上墻”，結(jié)果就是不一樣。因為通過“上墻”調(diào)整員工的注意力，往往能產(chǎn)生“潤物細(xì)無聲”的作用。
第二，領(lǐng)導(dǎo)者在各種場所宣揚(yáng)。宣揚(yáng)的時候，要接地氣。這種行動，不是偶爾在會上說說，而是要說上一千遍，一萬遍，始終貫穿在公司的經(jīng)營活動和團(tuán)隊建設(shè)上。
第三，要有人替我們廣為傳播，弘揚(yáng)我們的愿景。就公司而言，要從上到下，層層宣揚(yáng)。對愿景的詮釋，是企業(yè)中最重要的文化活動，因此要組織各類與之相關(guān)的活動，比如演講、征文和討論。
讓行動跟上“愿景”的步伐
光說就夠了嗎？顯然是不夠的，關(guān)鍵看我們?nèi)绾涡袆印?/p>
萬達(dá)王健林說“先定個小目標(biāo)，賺它一個億”，這話對于普通人來說還真是妄想，但對王健林來說確實是“小意思”。為什么呢？你去看一份在網(wǎng)上被瘋狂刷屏的《王健林的行程單》，就知道了。這份行程單上寫著，王健林一天的行程安排，從早上到晚上走過兩個國家和三個城市，共飛行6000公里，簽了500億的合同，就連在飛機(jī)上，王健林都在研討項目。如此一天，卻也是他平凡的一天。
的確，領(lǐng)導(dǎo)者只有用自己的行動向員工詮釋愿景，它才能從紙張上跳出來，進(jìn)入團(tuán)隊的真實生活。不過，如果我們認(rèn)為給團(tuán)隊塑造的愿景越大，就會越有吸引力和成效性，那我們一定會失望的。正如某員工在辭職信上寫著“我的胃不好，您給我畫的餅太大了，我消化不了”。只有用相應(yīng)的行動來詮釋我們的愿景，勝過用嘴巴來“歇斯底里”。
你構(gòu)建什么樣的愿景，就要采取什么樣的行動，這個行動包括你找什么樣的人，做什么樣的事，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。比如，雷軍創(chuàng)業(yè)初期，要尋找行業(yè)*人才，通過各種渠道列出了一張人才清單，然后按清單逐一打電話給對方說，“我想做一個超過200億美金的事業(yè)，你有沒有興趣一起來做？”
總體來說，愿景，是一種向往，是一種憧憬，它需要我們反復(fù)地、動情地描繪，更需要我們用行動去詮釋，才能發(fā)揮它應(yīng)有的魅力。
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