做員工的績效考核。很多時候員工是反對的，員工是有抱怨的。很多公司做績效考核，做的是雞飛狗跳，一地雞毛。為什么？
第一個，你做績效考核當(dāng)中的目標(biāo)，基本上是屬于自上而下直接壓給他的，他心里面就不認(rèn)可。
第二個，你給他打分的時候，他會覺得你給我的打分，低于我自己給自己的打分，你這個是不客觀不合理的。你這個是所謂是有偏見的。
第三個，我認(rèn)為我的績效是很好的，結(jié)果你給到我的獎金是這么一點。所以他對這個績效是非常不滿意的。
終歸下來他會覺得績效這件事情就是拿來扣我工資的工具。他不會覺得這個績效是幫助我去成長，幫助我去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，能夠讓自己成為更好的自己，感受不到。那你到底怎么樣做呢？其實績效管理當(dāng)中有四個很大的一個循環(huán)。
第一個就是績效目標(biāo)的設(shè)定。
第二個是績效的執(zhí)行，
第三個是績效的一個評估，
第四個是績效的面談。四個球你都要玩的很好。
第一步績效目標(biāo)，績效目標(biāo)你在制定的時候，你一定要讓員工自己給自己去制定自己的目標(biāo)。而且你跟員工最后談妥達(dá)成一致的這個目標(biāo)一定是員工真正想要去接受目標(biāo)。也就是說他為了這個目標(biāo)，他不是為你干，而是為他自己干。所以在目標(biāo)這個環(huán)節(jié)不是屬于自上而下的分解的，而是跟員工一起共創(chuàng)、溝通、引導(dǎo)、啟發(fā)。最后員工自己定下來。我要做什么，這個是目標(biāo)的這個部分很重要。
第二步執(zhí)行，績效在執(zhí)行的過程當(dāng)中，你到底是在管結(jié)果還是在管過程。如果你管結(jié)果，你每天都會去問你的業(yè)績都還沒有完成，三分之一時間都已經(jīng)過去一大半了，你怎么辦呢？每天去問他的結(jié)果，但是管過程不是這樣子，管過程干嘛，他會去看看員工在今天當(dāng)中有哪幾個做的非常不錯的，給他一個正向的正面的肯定，讓他以后這方面的行為會越做越好。但發(fā)現(xiàn)一個員工某件事情做的不太好的時候，以破壞了團隊協(xié)同，破壞公司利益為導(dǎo)向的時候。他會把員工拉過來，進行一個建設(shè)性的談話，而不是一個直接去打擊他，否定他的人品。過程管理其實就是你的左手拿著一個灑水桶，右手拿著一個施肥的，你一邊給他澆水，一邊給他施肥，讓他能夠茁壯成長。所以在這個拿到目標(biāo)的過程當(dāng)中，他其實是員工的成長。因為你澆水施肥，所以這個是很強的過程管理。
第三步，績效評估到了第三步績效評估的時候，因為你有日常的這些反饋指導(dǎo)幫助激勵，所以到評估這個環(huán)節(jié)的時候，是不會出現(xiàn)員工自評分這么高，你給他的評分是這么低，不會出現(xiàn)這個問題的。這個是評估這個環(huán)節(jié)，所以你過程管好，評估這個環(huán)節(jié)是一個很順其自然的，就是很順的一個環(huán)節(jié)。
第四步就是面談，我們很多公司做面談是這樣的，告訴你的績效分是B，B的話你就知道績效中等。你這種告知結(jié)果這個都不叫反饋，這個叫通知，績效反饋什么？績效反饋就是能夠給員工一個正式的全面的反饋，讓員工知道他成長了什么，他收獲了什么，接下來他還需要去做哪方面的成長。根據(jù)他的職業(yè)規(guī)劃，我還能幫助你做些什么。他是以員工成長的角度去跟他去做績效反饋的，而不是告知一個結(jié)果，告知你的獎金的數(shù)字。在這一點上是非常重。
所以怎么樣通過績效面談，其實讓員工成為更好的自己。他就是這么一套組合拳，你會說這個東西太虛了。我告訴你所有實的東西都是通過虛的東西來，菩薩為因，凡夫為果，真正去改變一個結(jié)果，一定是在于它的因。
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