企業(yè)價值創(chuàng)造，直白簡單一點(diǎn)，就是股東用今天的資金去創(chuàng)造未來更大的現(xiàn)金流。而價值大小指的是今天的投資資金與未來折現(xiàn)現(xiàn)金流的差異，折現(xiàn)是將時間周期跟風(fēng)險因素考慮在內(nèi)。在我看來，驅(qū)動企業(yè)價值的創(chuàng)造需要從以下幾個方面著手。
1、先精耕后圈地，企業(yè)在有限的資金條件下，應(yīng)選擇在主營賽道里精耕細(xì)作，盡量提升起在行業(yè)里的資本的回報率，而后才應(yīng)該考慮擴(kuò)張市場占有率或進(jìn)入新的行業(yè)賽道。如果先期擴(kuò)規(guī)模沒有實現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)，資本基于逐利的天性，會選擇退出，企業(yè)將陷入資金鏈斷裂的風(fēng)險。
2、重新定位高管的KPI高管的KPI體系不能只圍繞著利潤指標(biāo)來設(shè)定，而是應(yīng)該以股本投入回報率來衡量。股本投入還需要考慮資金本身的機(jī)會成本，也就是經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）。同時考量不是一年，而是三年。需要你從三年的EVA增長態(tài)勢來進(jìn)行評估，以實現(xiàn)短期與長期發(fā)展的均衡。
3、價值溢價優(yōu)先于成本領(lǐng)先，在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)定中，建議企業(yè)盡量偏向于差異化為導(dǎo)向的價值溢價的路徑。如果一開始就以成本領(lǐng)先作為主導(dǎo)戰(zhàn)略，企業(yè)的價值根基就不會太牢固，資金實力雄厚的對手在短時間大概率會超越甚至蠶食你的市場的份額。
4、資源配置的優(yōu)先順序，企業(yè)在做資本盈利的戰(zhàn)略的時候，資源投入的順序應(yīng)該為先做大市場這塊蛋糕。然后在新增市場這部分搶占更多的市場份額。在取得市場主導(dǎo)權(quán)和話語權(quán)的基礎(chǔ)上，做好差異化，以實現(xiàn)價值溢價。通過融資杠桿，借用兼并并購吃掉行業(yè)賽道的主要對手。
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