對(duì)于一個(gè)組織而言，搞清楚為什么要做績效考核比知道如何做績效考核要重要得多。 人類社會(huì)從來就沒有停止過競爭，既然有競爭，就一定存在“績效考核”，達(dá)到一個(gè)國家，如果國家不夠好，不夠強(qiáng)大，就會(huì)被其它的國家所“欺負(fù)”，所“剝奪”；所以國與國之間的考核，是通過競爭，以民族利益為旗幟，過利益的掠奪為目的，以經(jīng)濟(jì)，政治和軍事為手段，來對(duì)“國家”進(jìn)行考核，“績效”差的，自然只能獲得少的利益；績效好的，可以得到多的利益。小到個(gè)人，我們從來到這個(gè)世界就被“考核“，被評(píng)估；只是，有些考核和評(píng)估只是為了讓我們找到自身不足，以便有機(jī)會(huì)更好的發(fā)展---主要體現(xiàn)在來自親人，朋友和社會(huì)的關(guān)愛；有些評(píng)估，則是完全為了競爭---考試不好不能進(jìn)好的學(xué)校，被別人比下去，就失去好的工作機(jī)會(huì)，等等。然而，我們大家都接受這種考核和評(píng)估，是因?yàn)?，?rdquo;競爭”為目的，同時(shí)輔以人類整體進(jìn)步為基本任性出發(fā)點(diǎn)的考核是可以促使我們更好的發(fā)展，雖然它們實(shí)實(shí)在在產(chǎn)生了不公平，社會(huì)的動(dòng)亂，有時(shí)也會(huì)阻礙我們的進(jìn)步；但是它們的正面作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其負(fù)面作用。
作為組織的公司，在進(jìn)行員工績效考核的之前，我們首先必須明白公司存在的價(jià)值及其一直運(yùn)作的目的，以及作為公司的員工，在組織的日常運(yùn)作中，他們又在起著什么作用，他們什么樣的行為可以幫助組織實(shí)現(xiàn)目的，他們什么樣的行為對(duì)組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起著相反的作用。其次，我們必須明白，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的時(shí)候，員工實(shí)現(xiàn)了他個(gè)人的什么目標(biāo)；員工的個(gè)人目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)一致嗎？如果不一致，又怎么辦？
總的來說我組織所做的績效評(píng)估與考核的更本目的在于：
1、對(duì)公司的運(yùn)營效果和效率進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確認(rèn)公司目標(biāo)的達(dá)成狀況，并找到差距與改善的方向。
2、找出組織的員工什么樣的行為，對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有利；及什么樣的行為對(duì)公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不利；并通過評(píng)價(jià)和分析，制定出鼓勵(lì)有利行為，抑制不利行為的公司制度。
3、客觀的評(píng)價(jià)取代主管的印象，正是科學(xué)管理的要求。
該如何來科學(xué)的制定員工績效考核制度，實(shí)施員工績效考核，使績效考核真正達(dá)到促進(jìn)
員工來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及建立員工追求卓越的品質(zhì)？下面結(jié)合我以先公司的管理實(shí)際情況及相關(guān)的人力資源管理的理論知識(shí)來進(jìn)行全面的闡述（只以盈利型公司組織為例）。
首先，必須先達(dá)成兩個(gè)明確：
1、必須明確公司目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)。
對(duì)于公司目標(biāo)，我們?nèi)绾蝸碇贫?？?duì)于一個(gè)企業(yè)型組織來講，我們首先要實(shí)現(xiàn)其經(jīng)
濟(jì)目標(biāo)，即為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為股東創(chuàng)造利潤和可持續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)，為員工創(chuàng)造更高的福利。具體到公司的具體目標(biāo)來看，我們首先要設(shè)定關(guān)乎公司的市場，業(yè)務(wù)，技術(shù)和開發(fā)，生產(chǎn)，品質(zhì)，物流，人事，系統(tǒng)等方面的（我們公司是設(shè)定10個(gè)方面的指標(biāo)，設(shè)定了54項(xiàng)指標(biāo)）。在在設(shè)定指標(biāo)值時(shí)，需要考慮三個(gè)方面的輸入：公司去年的目標(biāo)達(dá)成狀況，公司中長期計(jì)劃所給定的相關(guān)目標(biāo)，競爭標(biāo)桿（Benchmark），既要做到所給的指標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮到員工通過一定的努力是可以完成。同時(shí)，在考慮公司的目標(biāo)的時(shí)候，我們要以設(shè)定KPI目標(biāo)一樣的方式，按照SMART原則，給出目標(biāo)，目標(biāo)值，目標(biāo)計(jì)算公司，目標(biāo)考核周期，目標(biāo)來自公司的那個(gè)功能或幾個(gè)功能（按照功能構(gòu)面來分）。
對(duì)于個(gè)人目標(biāo)，我們首先必須按照組織結(jié)構(gòu)和功能劃分所識(shí)別的公司崗位，識(shí)別出每位員工所應(yīng)該和必須完成的行為是什么和不是什么（這就是通常意義上所說的Job description & Job specification）， 然后根據(jù)共組內(nèi)容來制定工作目標(biāo)，然后結(jié)合公司目標(biāo)按照部門功能，員工功能展開的目標(biāo)來綜合形成個(gè)人目標(biāo)。在這個(gè)過程中，我們需要注意兩方面的內(nèi)容：1，所有員工的個(gè)人目標(biāo)必須涵蓋公司的整體目標(biāo)；2，個(gè)人目標(biāo)的數(shù)量和要求可以高于公司目標(biāo)。對(duì)于個(gè)人目標(biāo)的明確，僅僅做到這里，是不夠的，因?yàn)樯鲜龅倪^程，還沒有包含員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。一般的做法是，在員工年度評(píng)估后，公司會(huì)給出一個(gè)正式的員工個(gè)人發(fā)展報(bào)告，然后將涉及到員工個(gè)人培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展方向的部門放入到公司人力資源管理目標(biāo)和年度培訓(xùn)目標(biāo)里（后面會(huì)有相關(guān)的詳細(xì)論述）。
其次，如何正確的對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)估：
我們先必須明確定義員工績效考核的內(nèi)容和方法，考慮到公司長期發(fā)展的需要以及員工的表現(xiàn)是沒辦法完全進(jìn)行量化計(jì)算的，建議對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，進(jìn)行一分為三的處理：
1、可以量化的KPI指標(biāo)，從員工個(gè)人目標(biāo)中抽取重要（與公司目標(biāo)達(dá)成和安全不直接相關(guān)，但是與該崗位的工作完成非常相關(guān)）的和關(guān)鍵的指標(biāo)（與公司目標(biāo)達(dá)成直接相關(guān)的指標(biāo)和安全方面的指標(biāo)）作為KPI指標(biāo)來考核員工的工作績效，按照計(jì)算公司，收集數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，統(tǒng)計(jì)匯總，發(fā)布。如果員工想了解，需要發(fā)布被考核本人。并且建議針對(duì)一般的員工，KPI指標(biāo)占60%的比重
2、員工的能力和資歷，主要表現(xiàn)在沒法用數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估的部分，比如，有效的溝通能力，團(tuán)隊(duì)精神，技術(shù)判斷力，遇見能力等。這部分，應(yīng)該由員工主管來直接評(píng)定，但是公司層面需要定義評(píng)價(jià)等級(jí)（我們公司定義為五級(jí)—杰出的，優(yōu)秀的，好的，合格的，不合格的，并給分值5-1），此項(xiàng)指標(biāo)占25%的比重
3、 顧客滿意度（一般的員工主要是指內(nèi)部客戶滿意度，即別的同事的評(píng)價(jià)），包括與他人和合作，是否愿意幫助其它同事，與別人溝通有無障礙，同事關(guān)系等。此項(xiàng)即可采用各部分互相評(píng)價(jià)（適用于部門主管及以上級(jí)別的管理者），也可由老板直接評(píng)價(jià)（適用于直接員工）。要注意的是，如果由老板直接評(píng)價(jià)，老板需要及時(shí)的記錄其它部門的員工的反應(yīng)，并及時(shí)與被評(píng)價(jià)者溝通形成正式的記錄來作為評(píng)估的輸入。此項(xiàng)指標(biāo)占15%的比重。
通過上述現(xiàn)象的評(píng)價(jià)指標(biāo)，我們可以看到，如果一個(gè)員工的工作績效很好，他至少是在“好的”水平，可以給一個(gè)中等的評(píng)估；如果他的能力由得到了老板的認(rèn)可，員工可以達(dá)到“優(yōu)秀”的水平，再在顧客滿意度上得到其它部門或老板的認(rèn)可，那就是優(yōu)秀的水平了。采用這樣的評(píng)價(jià)方式，我們避免了兩種誤區(qū)---單純依據(jù)工作績效來定好壞而導(dǎo)致的員工短期行為（尤其是針對(duì)公司的高管），有避免了只高主管印象來評(píng)估的主觀主義。應(yīng)該是一個(gè)比較好的員工績效評(píng)估方法。
然后是如何切實(shí)執(zhí)行績效評(píng)估的過程：
相對(duì)而言，一般來說，具有一定規(guī)模的外資企業(yè)都已經(jīng)建立的員工績效評(píng)估的系統(tǒng)，已經(jīng)定義了比較科學(xué)的績效評(píng)估方法和采用系統(tǒng)來管理員工績效評(píng)估和發(fā)展計(jì)劃，為什么還有很多的外資企業(yè)，其員工的績效評(píng)估并沒有取得好的效果呢？以我在外資企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)來看，主要存在的績效評(píng)估執(zhí)行層面的問題有：
1、沒有按照年初制定的績效評(píng)估方法和頻次來對(duì)員工進(jìn)行績效考核。因?yàn)椋赓Y企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)一般為基本工作制度，平時(shí)沒有額外的工作獎(jiǎng)金，只有在年終的時(shí)候才開始做績效考核，并按照績效的好壞發(fā)年終獎(jiǎng)金，所以平時(shí)從不做正式考核，往往到年終了，才開始收集數(shù)據(jù)。其一是，會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真，其二，員工失去了一年可以改善的時(shí)間。
2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)，被考核部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，缺失監(jiān)督的機(jī)制，往往成了自己來判斷自己的績效。
3、考核的詳細(xì)數(shù)據(jù)和結(jié)果不與被考核人員溝通，這種方式下的考核，與沒有數(shù)據(jù)的主觀印象考核沒有本質(zhì)的區(qū)別。
4、只重績效評(píng)估，不重個(gè)人工作總結(jié)及在評(píng)估的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。正如我們?cè)谇懊嫠劦降膯T工績效考核的目的之一是為了找到什么樣的行為可以促使公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，什么樣的目標(biāo)起相反的作用。如果我們只針對(duì)行動(dòng)的結(jié)果做了評(píng)價(jià)，而不會(huì)到行動(dòng)本身，績效考核僅僅是達(dá)到了評(píng)價(jià)員工工作好壞的目的，失去了最根本的意義。所以，在績效評(píng)估后，要求員工制定的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃及老板與員工一起來討論員工的發(fā)展計(jì)劃，在整個(gè)人力資源管理上（包含了用人，育人和留人的三大功能）是非常重要的一環(huán)。如何來制定員工的年度發(fā)展計(jì)劃？我們可以從部門年度計(jì)劃和公司年度培訓(xùn)計(jì)劃著手，這兩者就是員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的重要輸出！
5、沒有與員工績效評(píng)估相適應(yīng)的員工激勵(lì)制度。也就是所只有評(píng)估，沒有把評(píng)估當(dāng)作工資獎(jiǎng)金的輸入，在員工看來，已經(jīng)失去了原始的動(dòng)力。公司在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，需要考慮員工績效獎(jiǎng)金的部分，具體的做法有—-在基本工資外增加績效獎(jiǎng)金，完全按照績效的好壞來發(fā)放；把公司的利潤的一定比例(我們公司是拿利潤的20%來作為公司的績效獎(jiǎng)金的總額),然后，按照職位等級(jí)和每個(gè)員工的績效好壞的乘積來發(fā)放績效獎(jiǎng)金。后一種制度，更體現(xiàn)員工目標(biāo)與工人目標(biāo)的一致性。并且，這種體現(xiàn)，在薪資上會(huì)有一個(gè)非常明顯的表現(xiàn)（因?yàn)楠?jiǎng)金比基本工資要高得多）,其激勵(lì)作用是非常明顯的。
概言之：
員工績效管理包含了從公司目標(biāo)到工人目標(biāo)制定，到制定員工績效考核方法，到員工績效考核的實(shí)施，員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展，到員工激勵(lì)，它是人力資源管理除選人以外的貫穿其它相關(guān)環(huán)節(jié)的重要線索。一個(gè)公司的人力資源管理怎么樣，完全可以從員工績效管理上得到深刻的反應(yīng)。在此過程中，公司管理者和人事部門必須扔掉“員工績效管理就是考核員工”的思想，其本質(zhì)含義是通過員工績效管理來整合公司目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)為公司目標(biāo)，識(shí)別公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)的真實(shí)過程，通過員工與公司一起對(duì)個(gè)人工作表現(xiàn)及公司整體表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，找到改善的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和不斷進(jìn)步的一個(gè)過程。在此過程中，體現(xiàn)了人力資源管理用人，育人，激勵(lì)人和留人的功能。
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