一家教育培訓的連鎖機構(gòu)，企業(yè)近期設(shè)計并落地了“門店合伙人”機制，方案的核心是門店的管理組，出資購買所負責單店的虛擬股，并且享受虛擬股分紅和增值收益。當然目標是為了保留和激勵門店的管理人員實現(xiàn)共擔、共創(chuàng)和共享。按照方案的測算，預期的投資回報收益也還不錯。但是方案落地后兩個月不到，其中一位老板非常看好的門店，店長居然提出了離職。這讓老板非常的驚訝，甚至心疼。后來，與提出離職的門店店長，做了一次深入開放的溝通。在溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以從兩個角度來分析這個問題，以及相應(yīng)的原因。
第一個角度，是從老板的角度。用一個詞想當然。那什么是老板的想當然？從老板的角度來看，他完全不能理解和接受員工提出的離職。他覺得自己主動與門店管理組去分享門店的利潤，讓管理人員能夠額外獲得一筆豐厚收益。他們應(yīng)該感恩戴德，好好干下去。
第二個角度，是從員工的角度。用另外一個詞不以為然。員工的不以為然，是指這個店長在溝通交流當中，表達出了以下幾個觀點。
第一，他認可合伙人方案本身以及預期的投入回報，這也是為什么他選擇跟投的原因。
第二，他選擇跟投的原因，不僅僅是為了物質(zhì)收益的回報，更多的是預期對應(yīng)所獲得的榮譽感，以及對門店管理的自主性。
第三，但是在公司的方案推行之后，在門店的財務(wù)核算的規(guī)則和數(shù)據(jù)方面，似乎一直沒有做到實時、清晰和透明。而且由于老板的管理風格的慣性，對門店的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)依然存在比較多的干預控制，對門店人員隨意的調(diào)動等等一系列的問題也始終頻繁出現(xiàn)。
從這個案例當中，可以看到，也發(fā)現(xiàn)不少老板依然存在著把員工看成是企業(yè)的附屬品，而不是合作伙伴的心態(tài)。他們認為只要錢給夠，給好，就萬事大吉。但事實上，真正有能力、有事業(yè)心的伙伴，需要的不只是錢，還有身份的榮譽感、獨立自主性，以及因為獨立自主性所帶來的事業(yè)的成就感。而在這個案例當中，老板想當然的認為門店合伙人激勵，就是分點錢，給門店管理組。
第一方面，從理念上并未真正的完成，從老板員工到事業(yè)合伙人的關(guān)系轉(zhuǎn)變。
第二方面，從機制的設(shè)計上，除了分享收益的規(guī)則之外，配套的儀式感、財務(wù)核算、授權(quán)的機制、對合伙人的賦能等等，都沒有建立起有效的機制，并且落實。
所以，員工的激勵不僅僅只包含物質(zhì)激勵，還包含歸屬感、自主感、榮譽感、成就感等等一系列的非物質(zhì)的激勵。特別是對于新生代的員工的激勵，非物質(zhì)的激勵發(fā)揮的影響力會越來越明顯。所以老板在設(shè)計員工激勵方案的時候，除了要關(guān)注員工能拿多少錢之外，還應(yīng)該要關(guān)注、尊重、認可、公開、透明、授權(quán)、職級晉升等一系列的配套的激勵手段。
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