基于公司戰(zhàn)略需要，希望在組織架構(gòu)中新設(shè)立供應(yīng)鏈管理職能，由原來采購經(jīng)理兼任供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人，并任命其為供應(yīng)鏈總監(jiān)，希望他能協(xié)同采購、品質(zhì)生產(chǎn)等部門共同努力，提升公司供應(yīng)鏈效率。但紅頭文件發(fā)文過去兩個月，供應(yīng)鏈職能的建設(shè)發(fā)揮遲遲不見起色。老板很困惑，已經(jīng)給他任命為供應(yīng)鏈總監(jiān)了，怎么沒有做起來呢？對于組織架構(gòu)中新設(shè)職能的落地，企業(yè)如果只是寄希望于把關(guān)鍵人員任命好，他們就會按部就班的推進(jìn)，那可能就是把事情想的過于簡單了。關(guān)于組織架構(gòu)中職能的新設(shè)和調(diào)整。結(jié)合案例場景分享一個完整的思考框架。這個框架包含了以下七個方面。
第一個，目標(biāo)是什么。也就是為什么要新設(shè)這個供應(yīng)鏈管理的職能，對他的期待是什么？希望他能夠發(fā)揮什么樣的價值，實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)。
第二個，組織應(yīng)該怎么調(diào)。也就是職能的新設(shè)和調(diào)整，涉及到的組織架構(gòu)和人員有哪一些具體的變化？比如在案例中，供應(yīng)鏈管理職能在組織架構(gòu)中是一種什么樣的存在，是一個實體化的部門還是虛擬的工作小組，它與現(xiàn)有的部門之間又是什么樣的關(guān)系？而組織架構(gòu)圖當(dāng)中應(yīng)該如何去呈現(xiàn)履行職能的具體涉及到的崗位和人員又有哪些？他們是全職還是兼任？
第三個，關(guān)鍵人員的名分是否明確。比如在案例當(dāng)中，供應(yīng)鏈總監(jiān)的任命看上去給了關(guān)鍵負(fù)責(zé)人明確的名分，但這位供應(yīng)鏈總監(jiān)長期以來都是采購經(jīng)理的身份與需要協(xié)調(diào)的其他部門之間，其實是平級，僅靠一紙文件恐怕很難讓他做到師出有名。因此，除了紅頭文件之外，老板可能需要通過相關(guān)人員的逐一的溝通，面對面的會議、正式的溝通等等方式扶他上馬。
第四個，具體的職責(zé)是什么。也就是職能發(fā)揮需要具體做哪些事情，建立什么樣的流程機(jī)制等。
第五個，具體的權(quán)限又有哪些。也就是職責(zé)履行對應(yīng)有哪些權(quán)限，包括人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)等等。
第六個，如何有效的激勵。也就是為了實現(xiàn)職能價值的發(fā)揮，應(yīng)該匹配什么樣的激勵機(jī)制來調(diào)動相關(guān)人員的積極性。
第七個，關(guān)鍵人員的能力是否匹配。新職能的建設(shè)與落地，關(guān)鍵人員的能力是否匹配起到了至關(guān)重要的影響。
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