不同的企業(yè)究竟選擇哪一種績效管理模式更有效，其實很簡單了，只需構(gòu)建一個二維圖。這個二維圖的橫坐標(biāo)是業(yè)績的可預(yù)測性，橫坐標(biāo)縱坐標(biāo)是管控的強弱度，形成四個象限。處在不同象限的企業(yè)，可以采用與之對應(yīng)的績效管理的模式。
第一象限，業(yè)績可預(yù)測性比較強，管控也比較強。這象限的企業(yè)一般都是業(yè)務(wù)比較成熟，自上而下的管控也比較強。比如典型的制造型企業(yè)，零售企業(yè)都是屬于這一類公司的，年度目標(biāo)比較明確。比如五個億，八個億必須達(dá)成，也不用特別的創(chuàng)新,這一類型的企業(yè)，直接使用KPI就好了。當(dāng)然真用于OKR也是可以的。在什么情況下使用呢？就是當(dāng)外部市場發(fā)生變化，真的沒有完成五個億，那也是情有可原的,比如新冠疫情。但過去的KPI是不跟你講條件的，完成了就是完成了，沒有完成就是沒完成。當(dāng)然了，如果用OKR，就是用匹配一個360的評價來做績效考核，這是第一象限。
第二象限，業(yè)績可預(yù)測性比較弱，管理比較強。處在這個象限的企業(yè)市場相對比較固定的，比如房地產(chǎn)行業(yè)。 但是可能會發(fā)生一些政策性的變化，影響年度目標(biāo),公司的組織管控也比較強，這一類型的企業(yè)制定目標(biāo)還是自上而下的。對于員工層面，如何實現(xiàn)目標(biāo)就可以使用OKR了，通過OKR來明確實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，公司重點監(jiān)督過程有沒有做到位。只要過程到位了，結(jié)果也就是自然而然的事情了。
第三象限，業(yè)績可預(yù)測性比較弱，管理也比較弱。處在這個象限的企業(yè)，大多數(shù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)型的企業(yè)，沒有辦法制定明確的目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)，也大多數(shù)以扁平化的結(jié)構(gòu)。比如谷歌，字節(jié)跳動創(chuàng)新型的這一類的公司都是屬于這一類型的，企業(yè)用OKR是比較合適的。通過OKR去釋放員工的潛力，挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。
第四象限，業(yè)績可預(yù)測性比較強，管控比較弱。比如高科技的制造業(yè)有明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，但還需要做一些創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)，在組織管控上具有剛性，也有彈性。所以這一類型的企業(yè)就是需用對待了，目標(biāo)比較明確的業(yè)務(wù)，可以用KPI針對那些目標(biāo)不太確定的創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)，運用OKR去實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)就更合適了。
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