隨著全球化重構(gòu)與經(jīng)濟數(shù)字化進程的加速，全球經(jīng)濟正在發(fā)生產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈與價值鏈的重構(gòu)，這場變革帶來了兩大趨勢。
第一個趨勢是，無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是科技巨頭，“強者恒強、贏者通吃”的頭部效應(yīng)越來越明顯。在這種趨勢下，由核心企業(yè)發(fā)起的基于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的縱向并購與行業(yè)橫向并購整合，成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略及行業(yè)的常態(tài)。
第二個趨勢是，科技變革速度加快，新科技企業(yè)面臨殘酷的研發(fā)大戰(zhàn)與激烈的市場競爭，稍有不慎，就有可能全盤皆輸。尤其在科技創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的推動下，不斷涌現(xiàn)出跨界打劫式、創(chuàng)新整合式及顛覆性創(chuàng)新式的新企業(yè)，直接對原來行業(yè)構(gòu)成致命一擊。這就迫使科技巨頭們不得不通過孵化、投資與并購，做出戰(zhàn)略布局式防御，因此，生態(tài)型的投資并購便成為科技巨頭們的重要戰(zhàn)略，使得這些科技巨頭成為平臺型、生態(tài)型的創(chuàng)投企業(yè)（創(chuàng)業(yè)與投資合二為一的企業(yè)）。
此外，2020年突如其來的新冠肺炎疫情對全球經(jīng)濟造成巨大沖擊，大量企業(yè)處于生死存亡的關(guān)頭，于是，并購整合便成為大企業(yè)抄底、困境企業(yè)渡過危機的重要策略。
隨著全球化的重構(gòu)與經(jīng)濟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加速，公司發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)。伴隨著公司對所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈的整合與重構(gòu)，第七次股權(quán)并購時代隨之來臨。就全球公司發(fā)展趨勢而言，傳統(tǒng)行業(yè)巨頭基于產(chǎn)業(yè)鏈的橫向與縱向整合并購、基于供應(yīng)鏈進行的跨界并購、基于價值鏈進行的轉(zhuǎn)型升級并購，都使得傳統(tǒng)行業(yè)的集中度越來越高，公司頭部效應(yīng)越發(fā)明顯。
而以互聯(lián)網(wǎng)、IT、通信、電子等為核心的科技企業(yè)，其天然具有高度壟斷及跨國界基因，尤其是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的“流量為王、贏者通吃”規(guī)律，使得該行業(yè)集中度與壟斷程度遠超傳統(tǒng)行業(yè)。而在即將到來的第四次技術(shù)革命推動的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級以及全球化退潮帶來的公司整合重組之下，股權(quán)并購等越來越成為公司做大做強、渡過危機、轉(zhuǎn)型升級的重要戰(zhàn)略，也是公司尋找第二條增長曲線的*路徑。
縱觀那些偉大的企業(yè)，無不是比翼雙飛、雙駕齊驅(qū)的企業(yè)。一方面依靠科技創(chuàng)新不斷擴大市場，來做大做強；另一方面通過資本并購?fù)顿Y迅速做大或進入新的領(lǐng)域，尋找到第二條增長曲線。二者雖然都是公司基業(yè)長青的秘訣，但相比于創(chuàng)新驅(qū)動而言，資本并購?fù)顿Y更為直接、更為明顯、更為迅速，成功率更高。
因為公司內(nèi)部創(chuàng)新存在巨大的不確定性和風(fēng)險，加之創(chuàng)新本身意味著對原有業(yè)務(wù)及模式的減損或顛覆，而其自身內(nèi)部的阻力是巨大的，尤其是那些如日中天的巨型公司，不可能減少或放棄唾手可得的現(xiàn)實利益而去創(chuàng)新探索不可知的未來，何況一旦遭遇來自“門口的野蠻人”跨界打劫，那將是致命的危機。
其帶來的影響與損失遠非市場規(guī)模的縮減或業(yè)務(wù)的減少所能比擬，而是原有業(yè)務(wù)和市場的徹底終結(jié)，而市場的終結(jié)也就意味著公司走向了覆滅。
當年的柯達、摩托羅拉等公司莫不遭此命運。這種顛覆式創(chuàng)新帶來的是轉(zhuǎn)換賽道式或轉(zhuǎn)換場地式的發(fā)展，場地一旦轉(zhuǎn)換，原有場地的那些巨頭們剎那間轟然倒下，淪為“恐龍”。
新技術(shù)帶來新機會的同時，也帶來巨大的挑戰(zhàn)，商業(yè)進化中的商業(yè)恐龍式滅絕，變得不再新奇，已經(jīng)成為常態(tài)。
在此大變局下，公司尋找第二條增長曲線，及時發(fā)現(xiàn)“門口的野蠻人”，敏銳察覺場景更換趨勢與動態(tài)的*辦法就是并購?fù)顿Y。公司通過積累的資金、人才、市場等各種商業(yè)資源，針對公司生態(tài)進行橫向或縱向的并購整合，或者對新技術(shù)、新賽道、新模式進行投資，這是尋找第二條增長曲線以及抵御和發(fā)現(xiàn)潛在的“門口野蠻人”的良方。
傳統(tǒng)商業(yè)模式下的并購，無非兩種，一種是合并同類項模式的并購，即通過合并行業(yè)同類企業(yè)，或者以吸收合并模式，或者以新設(shè)合并模式，將行業(yè)中同類企業(yè)的業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)進行合并，通過整合達到“1+1＞2”的效果，迅速做大做強。眾多的巨頭都是在不斷合并同類企業(yè)中野蠻成長起來的。
另外一種是并購供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)，從而成為能夠掌控產(chǎn)業(yè)鏈上中下游資源與定價權(quán)的大型企業(yè)。其合并的是行業(yè)中的各類供應(yīng)商，使得企業(yè)具備各個節(jié)點的發(fā)展要素資源。
公司并購模式有二，其一是資產(chǎn)并購，其二是股權(quán)并購?？陀^來講，二者各有利弊。但對于那些高速成長、資產(chǎn)優(yōu)良、業(yè)務(wù)規(guī)模巨大、員工眾多、市場準入門檻高（經(jīng)營需要特許或資質(zhì)）的上市公司或跨國公司等的并購標的而言，股權(quán)并購是不二選擇。
資產(chǎn)并購?fù)l(fā)生在不良資產(chǎn)處置、破產(chǎn)清算過程中，或者對存在債務(wù)負擔(dān)重、或有債務(wù)金額大、潛在法律風(fēng)險多的公司等進行的并購交易案中。
相對于創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)型升級而言，資本收購與兼并是一種聚合式裂變，運用資本杠桿進行產(chǎn)業(yè)整合，再加之生態(tài)式投資，是公司成長的階梯，尤其是生態(tài)型公司和平臺型公司，更是如此。這一規(guī)律和現(xiàn)象在當今世界前十大互聯(lián)網(wǎng)科技公司表現(xiàn)得尤為顯著。
隨著互聯(lián)網(wǎng)科技的進一步發(fā)展、公司全球化的加速，新型公司出現(xiàn)了新的進化模式，即大量的平臺類公司、生態(tài)類公司、無邊界公司、虛實結(jié)合的線上線下公司涌現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的以產(chǎn)品制造、服務(wù)提供為主要模式的公司構(gòu)造和形態(tài)，原有的公司發(fā)展或組織模式，產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)與質(zhì)量、品牌乃至標準成了公司核心競爭力，而營銷與渠道為公司最主要的資源。但在新的公司構(gòu)造或組織模式中，利益相關(guān)者的結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了深刻變化，互利共贏、協(xié)作、開源、共享、賦能替代了曾經(jīng)的競爭模式。
而平臺與生態(tài)成了大型公司最核心的競爭力。再好的產(chǎn)品或服務(wù)，缺少了生態(tài)，都難以獲得大的成功、持久的成功。而擁有用戶和流量的平臺型公司，則依靠平臺造就了巨大市值。
在新的商業(yè)模式下，公司更側(cè)重于利用并購彌補短板，比如阿里巴巴與騰訊并購大量線下實體店即為此目的。通過生態(tài)投資打造生態(tài)、擴展生態(tài)、完善生態(tài)，為公司狙擊潛在的顛覆者提供了有效的途徑和方法。
股權(quán)并購主要目標在于掌控被并購公司的控制權(quán)，使得并購方可以有效地主導(dǎo)被并購公司的未來發(fā)展方向。形成業(yè)務(wù)協(xié)同或被改造，這是企業(yè)迅速做大做強的最主要模式。
而股權(quán)投資更多的情況是出于戰(zhàn)略投資、生態(tài)布局、賦能等考慮。但切不可看輕或忽視投資的作用，通過生態(tài)投資，進一步完善生態(tài)圈，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)方向，具有不可替代的作用。況且新型的獨角獸公司是不可能被允許并購的，而生態(tài)型投資卻容易實施。
在激烈競爭的商業(yè)社會里，我們經(jīng)常會看到大浪淘沙、成敗瞬間的眾多案例。每一天都有公司在誕生，每一天也都有公司在消亡。但仍有一些公司能夠在時代風(fēng)云變幻中屹立百年而不倒，不論政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)如何變革，始終保住自己的市場與行業(yè)地位，成為經(jīng)典且永恒的老字號、大品牌。為什么這些公司可以經(jīng)久不衰？如何能夠超越公司生命周期的輪回？要想徹底弄清楚這些問題，就需要追根溯源，從本源上思考公司能夠永續(xù)發(fā)展的原因。
公司是一種組織、一種系統(tǒng)、一種平臺，若從生物進化論角度看，更像一種生命形態(tài)。因此，學(xué)界稱公司成長過程（從設(shè)立到破產(chǎn)清算、注銷等完整法律程序）為公司生命周期。從出生（公司設(shè)立）、成長（公司發(fā)展）、成熟（公司業(yè)績輝煌期、頂峰）、衰老（公司衰退）及死亡（公司破產(chǎn)清算、注銷），公司生命周期與自然界生物生命周期遵循著同樣的規(guī)律。
若想擺脫這個輪回，那就只能在公司的生命周期關(guān)鍵點上做出重大抉擇：第一是在公司成熟期，尋找新的增長曲線，也就是在公司原有業(yè)務(wù)走向衰敗之前，為公司注入新鮮的血液，從而避免公司死亡。這也就是舊瓶裝新酒，使得公司業(yè)務(wù)有生命周期，而公司本身無生命周期。第二是在公司衰退后進入死亡前，通過公司破產(chǎn)重整完成涅盤，走上重生之路。
上述兩條路徑都是建立在公司能夠達到輝煌頂點的基礎(chǔ)上，實際上能夠按照正常生命周期輪回的公司可以說微乎其微，絕大多數(shù)公司自設(shè)立之初，未能發(fā)展到成熟期就已倒下。對于那些極少數(shù)成功到達輝煌頂點的公司而言，能夠順利走上這兩條路徑的，也只有兩種方法：其一就是不斷地創(chuàng)新，其二就是不斷地并購。唯有創(chuàng)新與并購，才能使公司擺脫原有業(yè)務(wù)給公司帶來的生命周期輪回（業(yè)務(wù)與公司綁定，業(yè)務(wù)失敗則公司失?。?；通過創(chuàng)新與并購兩種方法，才能使公司在原有業(yè)務(wù)即將衰敗之際，迅速找到第二條增長曲線。
在社會發(fā)展中，我們能看到物質(zhì)世界中的技術(shù)日新月異，公司的產(chǎn)品也千變?nèi)f化。沒有一項技術(shù)和產(chǎn)品可以使一家公司永遠立于不敗之地。但我們耳熟能詳?shù)囊恍┲鐕?，例如GE、*、IBM、可口可樂等創(chuàng)立了上百年的“老字號”，至今仍然在自己的領(lǐng)域中處于前列，對社會進步發(fā)揮著重要作用。這些公司不斷適應(yīng)滄海桑田的技術(shù)革命，見證了從騾馬時代到互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品迭代，至今依然執(zhí)業(yè)界牛耳。其根本原因，就在于他們掌握了公司成長規(guī)律，運用創(chuàng)新與并購、完成新舊業(yè)務(wù)交替，來推動公司物質(zhì)形態(tài)的更新和迭代，不斷尋找第二條增長曲線，從而奠定了公司長久發(fā)展的基礎(chǔ)。
如上所述，公司存在的意義和必要性在于其經(jīng)營的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）能滿足市場需要、人們需求。但社會的進步與科技推動，使得市場需要與人們需求不斷發(fā)生深刻變化，主要體現(xiàn)在消費層次、消費結(jié)構(gòu)的變化，有的變化甚至是顛覆性的。比如過去的主要交通工具為騾馬，如今為高鐵和飛機。公司在新消費、新技術(shù)、新模式的變革與推動下，公司原有的業(yè)務(wù)必然難以滿足新的需求，大多數(shù)不得不退出市場及舞臺，一旦業(yè)務(wù)走向衰敗與死亡，公司存在的價值與基礎(chǔ)也就不存在了。如果希望公司能夠不因業(yè)務(wù)的死亡而走向死亡，就必須使公司根據(jù)新的市場需求創(chuàng)造新的服務(wù)和產(chǎn)品，也就是找到新的業(yè)務(wù)，這就是公司第二條增長曲線，進入第二個生命周期。以此類推，不斷尋找新的第二條增長曲線，進入新的第二個生命周期，這就是那些百年老店、偉大公司基業(yè)長青的秘密。
如前所述，保持基業(yè)長青的辦法只有創(chuàng)新與并購。但大多數(shù)實踐告訴我們，越是成功的大公司受限于原有的利益、結(jié)構(gòu)、思維、文化及團隊，越難以創(chuàng)新，往往舊的系統(tǒng)和機制扼殺創(chuàng)新，創(chuàng)新大都來自“門口的野蠻人”。在此情況下，并購就相對容易一些，是公司快速進入新的領(lǐng)域的有效路徑。
并購使得公司可以迅速開拓新的市場、增加新的客戶資源，并購公司通過并購整合接管被并購公司，從而獲得被并購公司原有的市場份額、客戶、技術(shù)、品牌資源。
由此可見，并購是公司迅速擴大市場、快速進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的有效途徑，也是公司尋找到第二條增長曲線的*策略。
在公司發(fā)展壯大過程中，以下四大資源不可或缺。其一是金融資本資源。公司在初創(chuàng)期、成長期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，各個階段都離不開金融資本的支持，缺少了金融資本的支持，公司的發(fā)展就相當于無米之炊，金融資本在公司發(fā)展中起著決定性作用。其二是智力資本，或稱智慧資本。這類資本在公司成長過程中起到了重要的幫助與指導(dǎo)作用。這類資本主要是指，在公司發(fā)展過程中能為公司決策或風(fēng)險防控、商業(yè)模式構(gòu)建、銷售策略、管理方法起到指導(dǎo)或參謀作用的知識類服務(wù)機構(gòu)，包括：律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、咨詢公司、評估公司、智庫等諸多類似機構(gòu)。比如，在華為成長過程中，眾多國際國內(nèi)知名咨詢機構(gòu)為華為提供了許多咨詢意見，對華為的成長起到了一定的指導(dǎo)與幫助作用。A股上市公司華夏幸福，也不惜重金聘請知名咨詢機構(gòu)為其業(yè)務(wù)發(fā)展梳理戰(zhàn)略。至于律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、投行更是公司融資、上市必不可少的服務(wù)機構(gòu)。其三是技術(shù)與科研資本。公司競爭策略，不僅僅是低層次的價格戰(zhàn)，還有品質(zhì)（產(chǎn)品質(zhì)量）、品牌等高層級的競爭，而進入高層級的競爭階段，技術(shù)與科研推動的創(chuàng)新是必不可少的因素。
對此，公司一方面自我創(chuàng)新，建立研發(fā)部門，加大投入，不斷研發(fā)迭代產(chǎn)品，提高產(chǎn)品與服務(wù)的性價比和競爭力；另一方面要借助外部科技力量進行研發(fā)，或者購買專利技術(shù)為己所用。其四是行業(yè)資源必不可少。公司所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈對其所處的價值鏈位置具有重大影響，公司要發(fā)展壯大，必須擁有行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈等重要資源。
以上四種資源中，金融資本是促進公司成長的重要力量。而金融資本應(yīng)用的關(guān)鍵，是要做好產(chǎn)融結(jié)合。具體而言，就是在公司初創(chuàng)期內(nèi)，應(yīng)當積極合理地進行股權(quán)融資，通過VC、PE的幫助，獲得發(fā)展的資金。在進入發(fā)展期后，擇機推動IPO，走上資本市場，推動公司更大的發(fā)展。在上市后，根據(jù)需要，積極再融資，或發(fā)行債券，或配股，或定向增發(fā)，或向銀行借款，利用金融資本的力量迅速做大做強。缺少了金融資本的推動，公司就如同少了一個輪子的車輛，將會寸步難行或步履蹣跚。
經(jīng)濟全球化、互聯(lián)網(wǎng)化帶來一個直接且明顯的結(jié)果是，行業(yè)集中度越來越高的同時，行業(yè)分工越來越細，社會分工朝向?qū)I(yè)化、協(xié)作化方向發(fā)展。也就是說，商業(yè)的進化向兩端發(fā)展，要么高度集中和壟斷，即大而強的模式，行業(yè)是大品牌公司、平臺型公司與生態(tài)型公司的天下；要么垂直細分，成為小而美的公司。
在傳統(tǒng)制造業(yè)中，如汽車、家電、飛機、機械設(shè)備等，行業(yè)集中度高，其好處是可以利用規(guī)?；?、專業(yè)化提供性價比更高的產(chǎn)品，但前提是必須嚴格依法監(jiān)管以避免其利用壟斷地位損害消費者利益。而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟直接擊穿地域壁壘，甚至行業(yè)壁壘，帶有天然的高度壟斷性，要么老大獨霸，要么老大老二共生，要么三國鼎立，已成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的生存法則。而行業(yè)分工細化則帶來高度的專業(yè)化，滿足個性化需求，精細化、差異化符合新消費趨勢。
在高度集中化的過程中，有兩種路徑，一種是自然生成，也就是自然成長，依靠野蠻的競爭、殘酷的市場拼殺，形成行業(yè)壟斷。另外一種路徑則是依靠行業(yè)并購整合來迅速做大。但舉目全球，依靠行業(yè)并購整合模式是絕大多數(shù)巨頭公司成長的*模式。即便是互聯(lián)網(wǎng)巨頭亦如此，如谷歌母公司設(shè)立了風(fēng)投部門，臉書更是依靠并購構(gòu)建了社交矩陣，微軟則開啟“買買買”模式。
通過并購迅速整合行業(yè)，將產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價值鏈進行縱向、橫向整合，打造行業(yè)巨頭，提高運營效率。因此，股權(quán)并購是產(chǎn)業(yè)整合的推手。
如果問一家上市公司*的目標是什么，有人回答是營收*化，有人說是利潤*化，有人說是給股東分配更多的利潤。而這些回答都對，又都不對。其實，作為一家上市公司，*的目標是市值*化。因為市值*化是公司價值、股票價值、股東利益*化的直觀體現(xiàn)。因此，市值管理是一家上市公司重要的目標。這里所說的市值管理，絕非那些在A股市場中，以所謂的市值管理為名操縱市場的行為，而是通過創(chuàng)新、管理、并購等模式提升上市公司業(yè)績與影響力的情形，是上市公司內(nèi)生價值提升的外在體現(xiàn)。
總而言之，在此所說的市值管理，是通過上市公司內(nèi)生或外延發(fā)展而提升上市公司的價值，是市場認可的內(nèi)涵價值體現(xiàn)，而不是操縱股價，不是利用和編造虛假信息，不是忽悠式重組拉升股價，不是虛擬的、泡沫式的增長。
而在真正的市值管理中，無非三種方式，第一種方式是通過創(chuàng)新尋找第二條增長曲線；第二種方式是通過抓管理、促營銷來擴大市場，增加營業(yè)收入，提高利潤；第三個是通過投資并購，借助外延式發(fā)展來提升業(yè)績，尋找第二條增長曲線。大量成功的案例表明，采用上述第一、二種方式固然很有作用，但是對于那些因為市場外部環(huán)境變化、技術(shù)發(fā)展帶來的變革，這兩種模式效果甚微。而通過投資并購培育新的業(yè)務(wù)、新的增長點、進入新的行業(yè)，才是*的方案，是有效抵御行業(yè)衰敗或調(diào)整的有效方法。
一家優(yōu)秀乃至偉大公司的成長史，就是不斷尋找下一條增長曲線的歷史。而尋找下一條增長曲線的方法無非兩種，其一是內(nèi)部創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。其二是通過投資與并購直接進入新的行業(yè)、新的領(lǐng)域。換句俗話就是，自己搞不好，搞得比較慢的，就掏錢買過來。創(chuàng)新不易，失敗率極高，尤其是對于一家已經(jīng)成功甚至多次成功的優(yōu)秀乃至偉大公司而言，更是如此。因為原有的業(yè)務(wù)邏輯、管理模式、技術(shù)框架、市場地位，以及原有管理團隊的既得利益與思維定式，往往成為創(chuàng)新的殺手與*阻礙。有人的地方就有江湖，大公司病是不可避免的現(xiàn)象。可以想象，大公司自身創(chuàng)新的成功率極低。但大公司卻有著雄厚的資金、優(yōu)秀的人才、品牌、市場、客戶資源等，這恰恰是通過投資并購進入新領(lǐng)域、新行業(yè)*的武器。因此，充分發(fā)揮資本的力量，利用資本裂變的巨大能量，尋找和培育、賦能下一條增長曲線，才能使公司保持基業(yè)長青。
而資本裂變*的方式就是投資與并購，通過投資不控股、兼并收購等系列資本裂變組合，完成產(chǎn)業(yè)整合及進入新行業(yè)。而股權(quán)并購是最常用、最有效的途徑。*的丹納赫集團、巴西的3G資本正是利用了股權(quán)并購，迅速成長為行業(yè)的巨無霸。商業(yè)創(chuàng)新的背后是技術(shù)的推動，而產(chǎn)業(yè)并購將助推資本裂變。像IBM、蘋果、谷歌等從幾次工業(yè)革命中崛起的巨人，幾乎沒有哪一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的。由此可見，內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新與對外兼并收購是公司做大做強的兩輪、兩翼，一家公司要成長就必須學(xué)會雙輪驅(qū)動，兩翼齊飛。
資本裂變背后的并購動因主要有以下四點：
?從收入發(fā)展趨勢維度來看，隨著中國的快速發(fā)展，人均GDP的逐步提高，并購會變得越來越頻繁。
?從社會發(fā)展趨勢維度來看，隨著消費升級，文化創(chuàng)意行業(yè)是未來最有發(fā)展前途的行業(yè)，尤其是跟互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的。
?資本是一個不可忽視的博弈力量，另外，還有一系列國家推出的產(chǎn)業(yè)政策也推動了并購的發(fā)展。
第四，并購方的利益訴求，公司并購不外乎四個原因特長互補、產(chǎn)業(yè)互補、產(chǎn)品互補、狙擊對手。
縱觀國內(nèi)成功的公司及其領(lǐng)導(dǎo)者，像傳統(tǒng)行業(yè)巨頭，比如中國化工、中糧集團、中國建材、國藥集團、中國鋁業(yè)等無不是通過并購做大做強的。而在新型的互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)更是如此，騰訊、阿里巴巴、百度進行了大量的并購與投資布局，成為科技企業(yè)家，更成為創(chuàng)業(yè)+投資家，這些公司無一例外地都是依靠內(nèi)部創(chuàng)新與并購?fù)顿Y做大做強的。阿里巴巴與騰訊實際上已成為國內(nèi)最好的投資機構(gòu)，其依靠雄厚的資金實力、流量資源及戰(zhàn)略能力，投資并購并培育了下一代互聯(lián)網(wǎng)科技新星巨頭。與其說它們是創(chuàng)業(yè)公司，倒不如說是投資公司。
創(chuàng)新+科技+創(chuàng)業(yè)+投資并購，是這些公司共同的基因，也使得一批優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)者從企業(yè)家走向資本家。
如上所述，公司成長的雙翼是內(nèi)延式增長與外延式增長，內(nèi)延式的自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動，通過做大做強占領(lǐng)市場，獲取更大的市場份額及市場占有率。內(nèi)延式增長在傳統(tǒng)成長模式下，是公司常規(guī)有效的戰(zhàn)略，但對于不確定的市場、技術(shù)變革帶來的整個行業(yè)變化，甚至面臨行業(yè)被徹底顛覆、被變革、走向衰敗及消亡的體系型大變局時，就會存在巨大問題。
這就需要轉(zhuǎn)場式變革，顛覆性變革與成長。因為公司生長的場景已換場了，而不是在原有的場子里發(fā)展了。
如何換場？內(nèi)延式增長顯然是失效的，這就需要外延式的增長。而資本的力量是外延式增長的核武器，資本裂變是資本力量與勢能的聚集與爆發(fā)。
而資本裂變的路徑是股權(quán)并購。充分利用股權(quán)并購提前布局，在不確定性時代里，是公司應(yīng)對不確定性、顛覆性大變局的最高戰(zhàn)略，也是公司騰飛的翅膀。
除了上述之外，股權(quán)并購也是公司其他戰(zhàn)略選擇的有效方法。比如，在商戰(zhàn)中通過并購整合迅速做大，獲得源源不斷的商戰(zhàn)籌碼與武器。雖然當下國美失敗了，但當年的國美通過并購行業(yè)第三位的永樂電器、行業(yè)第四位的大中電器，成為行業(yè)巨頭，從與蘇寧的競爭中勝出。此外，股權(quán)并購也成為科技行業(yè)巨頭，尤其是電子、通信、IT行業(yè)巨頭贏得專利戰(zhàn)的有效手段。比如，微軟、谷歌、蘋果、三星、華為等通過股權(quán)并購獲得行業(yè)數(shù)以萬計的專利，從而在專利法律戰(zhàn)中勝出。又如，微軟并購諾基亞手機業(yè)務(wù)獲得上萬件行業(yè)專利，在專利技術(shù)戰(zhàn)中獲得優(yōu)勢地位。通過專利戰(zhàn)獲得技術(shù)戰(zhàn)的勝利，通過技術(shù)戰(zhàn)進而贏得商戰(zhàn)的大勝局。
公司并購成功的關(guān)鍵不在于完成法律意義上的股權(quán)交割、業(yè)務(wù)接管，而在于并購后的整合。而整合在于理念的契合、文化的認同。如果不能夠有效地完成整合，再完美的并購設(shè)計都將化為泡影，甚至成為災(zāi)難。
一部偉大公司的成長史，其實就是一部公司并購史。探尋公司成長之路，挖掘并購價值，為公司發(fā)展提供可借鑒的并購理念、模式及操作方案正是本人作為咨詢從業(yè)者的初心。
2022年12月17日星期六于武漢大智無界·空中小鎮(zhèn)
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