作為人力資源部，需不需要作為評價方對員工進行態(tài)度、能力的一些評價，HR沒權利沒能力，也沒精力。很多時候特別奇怪，HR再去做績效考核的時候，老給自己挖坑，挖什么坑？就是其他部門30%或者40%的一些指標，用HR來去考核。比如這個態(tài)度，能力，出勤、請假、病假，就這些事情，有必要HR去考核嗎？所以就相當于一線業(yè)務人員是為HR去服務，怎么去評價？所以把前面這個邏輯帶動進來之后，會發(fā)現(xiàn)這個原則相對來是能夠跑得通的。所以沒事，在做績效指標設計的時候，切記不要把權力感覺搞得很大，覺得自己很有能力，很有精力。所以下面又引出來一張圖形，績效不是HR自己去戰(zhàn)斗，所以在這個循環(huán)里面有幾個核心。
第一個核心，發(fā)動群眾要去深度去參與。群眾參與度越高，人力資源的項目成功的幾率才能越大，而這個參與度不是這件事情制度也出來了，各方面出來了，讓員工去執(zhí)行。而是從頭到尾的一些參與，讓更多的人能夠參與進來，是參與整個的全流程，而不是只是參與執(zhí)行的階段。就拿績效管理舉例，*不是讓員工去參與考核的一件事情，而是從目標到輔導到考核到應用，員工都要參與進來。包括前期績效的培訓和績效的文化，也需要員工參與進來。當然員工去篩選，比如有高層，有中層，有骨干，也有近幾個月表現(xiàn)比較好的新員工，組成了一個績效委員會，大家一塊兒去共同參與研討，這都是沒有問題的。就看自己怎么去實施。八個字兒，四組詞HR在績效的過程當中需要去做什么？第一個就是一定是要去做整體的組織的工作，然后協(xié)調各方的關系。
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