考核指標的問題一直對于大家好像是一個特別困難的事情，覺得大家在工作過程當中多去思考，還有一個就是基本功的問題
第一個，有的時候老想去要一些指標庫各個方面，如果找到了兩年前或三年前的一些企業(yè)，它的指標庫，那這個指標庫有的時候這個指標已經過時了，或者這個指標計算的規(guī)則和方法不適用于企業(yè)，甚至這個指標是基于人家企業(yè)當下的一個戰(zhàn)略創(chuàng)造出來的這樣一個指標。為了更好的衡量一些什么，而我們根本就沒有辦法有效的去使用。因為這個指標跟戰(zhàn)略目標和長期的目標差距太遠。
第二個，就是指標一定是從崗位職責推導出來的。KPI的這樣一個指標庫，正因為很多時候去考核各個崗位的職責是不清楚的，所以在職責不清楚的情況下，KPI一定是混亂的。
所以KPI是沒有重點的，因為崗位職責去推導KPI的核心，就是28法則。這個崗位十項事情，每個月這十項事情，其實重點都是在發(fā)生變化的，甚至這十項事情不一定是每個月都要去做的，而在做的過程當中，有20%的事項一定是能夠產生80%的價值，這是28法則。所以維度更多的在多好快省，對應的是數量、質量、時間和成本這四個維度。比如舉個例子，一個案例，行政秘書，它其中一項職責是起草文件和這個收發(fā)流程文件，那起草文件是什么？是給各方去服務的，那起草文件如果起草的好和起草的不好，最終要用怎么樣用質量去衡量的，其實就是一個退回率。如果他做的不好，可能不好意思，小張退回去，重新再去優(yōu)化，還是不太合適，再退回去再去優(yōu)化，那可能會有平均的退貨率。當然這個指標不一定是*的，要分環(huán)境。因為有的時候老板他就不清楚要什么，所以這種情況下，平均退貨率其實對員工是有傷傷害的，收發(fā)流程的這個文件，更多的是比如延時率，有沒有延時，有沒有這種差錯率。通過這個多快好省這四個維度來去做。挑選指標有一個原則就是第一一定要選重要的。第二個就是彌補這個月不足的一些問題。
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