做為一個在咨詢領(lǐng)域超過十一年的咨詢顧問而言，每接手一個新的咨詢客戶，就會面臨著很多的問題需要處理。大多數(shù)的問題簡單也容易處理。但還有一些大問題比較難，而它們往往又是通過表面的方式呈現(xiàn)出來，例如，人均效率太低，員工執(zhí)行力弱，產(chǎn)品質(zhì)量問題、交付不及時等等。如何處理這些疑難雜癥問題，并能使問題有一個好的結(jié)果。基于多年的咨詢經(jīng)驗，我總結(jié)出處理這類大問題的三部曲，也是三個步驟。這三步是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、優(yōu)化并提煉結(jié)果。下面逐個描述
首先，發(fā)現(xiàn)問題。大多數(shù)問題的產(chǎn)生都是以顯現(xiàn)的方式呈現(xiàn)出來。但引起問題的實質(zhì)性原因不會那么簡單。如果能找到其背后的原因則是解決問題的關(guān)鍵。例如，在我們初始接觸客戶的時候，客戶對公司存在的表面問題很是清楚，其中最為常見的問題，例如“我們的執(zhí)行力很弱”“我們的管理人員的管理水平偏低”“我們總是找不到優(yōu)秀的人才”“我們的績效考核都是走走形式”等等。這些所呈現(xiàn)出來的表面問題，如果單純?nèi)ソ鉀Q，則會是治標不治本，不會產(chǎn)生什么實質(zhì)性的效果。而想要治本，就需要找到產(chǎn)生這些表象問題背后的原因，引起這些問題背后的原因有哪些，這就需要我們通過不同的方式和手段進行尋找，以便能為下一步解決問題找到辦法。這就好比病人某一個地方疼，去醫(yī)院看病，大夫首先要做的事情是診斷病因，這樣才好對癥下藥。同樣，工作中處理問題也是這個原理
發(fā)現(xiàn)問題的方法和手段有很多，以“我們的執(zhí)行力很弱”這個表象問題為例。這個問題本身就很大，引起這個問題的原因和要素也會很多，例如戰(zhàn)略選擇不到位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理、人員配置不科學、激勵措施不夠、領(lǐng)導者的管理風格等等都有可能造成執(zhí)行力弱的情況。想要找到這個問題背后的原因，可以通過以下幾種方式獲得。一是駐足現(xiàn)場一段時間，接觸相關(guān)人員，觀察他們的行為方式，從而判斷引起這個問題的原因。這種方式獲得的信息會很準確，且信息量也會比較多。但這種方式會比較慢，時間成本會比較高；二是通過設(shè)計一些問題，以問卷的方式發(fā)給相關(guān)人員填寫，并通過已收回的問卷中的情況進行分析，從而找到其中的背后原因。這種方式的好處是快捷且成本較低，但其不好的方面是準確度不是很高，并且這對問卷的設(shè)計要求很高，同時還不能保證所回收問卷的答案的真實性；三是通過現(xiàn)場一對一或者是集體訪談的方式了解情況。一對一針對的是關(guān)鍵人員，集體訪談則是針對普通員工。這種方式獲得的信息相對比較豐富，且反映出來的問題也比較深刻。但其劣勢是對訪談人員的要求比較高，要求訪談人員的閱歷和知識面要很深厚，具備詢問問題的高超技術(shù)以及控場的能力，同時對企業(yè)所處行業(yè)以及企業(yè)所處發(fā)展階段都有著深刻的理解。因而這種方式較為適合那些具有豐富經(jīng)驗的人員使用。無論哪種獲得問題背后原因的方式都有好有壞，這需要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實情況以及自自身的實際能力進行。一般情況，由于需要快速判斷問題的實質(zhì)性原因，我一般采用現(xiàn)場訪談和問卷兩種方式結(jié)合的方法來尋找問題背后的原因
其次，解決問題。在找到了問題的背后的原因后，就需要即刻著手進行解決。解決問題的方法很多，但無論采取什么方法，最好還是按照PDCA循環(huán)的模型，綜合采用各種管理方法和技能進行處理。首先從P開始，也即是從問題的定義到制訂行動計劃。無論問題多么難，都要先進行一個規(guī)劃并構(gòu)建行動計劃。正所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”也是這個道理。制訂規(guī)劃時，可以宏觀一些，設(shè)定幾個關(guān)鍵的節(jié)點，而行動計劃方面則需要很詳細，包括日期、內(nèi)容、責任人、參與者、完成時間等等。在制訂計劃時，最好考慮充分一些，各種可能容易出現(xiàn)狀況的因素盡可能考慮進去，尤其是在交付結(jié)果方面要給予足夠?qū)挿旱臅r間。這樣訂的計劃才有可能會相對準確。這也為PDCA的第二步D，即行動計劃的實施和開展奠定良好的基礎(chǔ)
在制訂規(guī)劃與計劃的過程中，需要注意的是，由于一個表象的問題往往有多個深層次的原因以及多個復雜的要素。因而在解決這些問題的時候，建議最好是一個一個解決。如果要多頭解決，也最好是分配到不同的人來處理，可以按照項目管理的方式來處理和解決這些背后的原因。例如上述提及的“執(zhí)行力弱”背后可能的原因有很多，每一個原因都需要用特別的精力去處理，對于組織而言都是一次管理變革，解決的過程也不會那么容易。因而需要一個一個解決
在解決問題的過程中，責任人可能需要承擔多種角色，包括領(lǐng)導者、組織者、監(jiān)督者、推動者、協(xié)調(diào)者、評估者等。同時，解決問題的責任人，還需要運用各種管理技能和方法，并具備多種能力，包括人員選擇與配置、任務(wù)分配、時間管理、激勵措施、會議管理、制度與流程建設(shè)、協(xié)調(diào)各種資源的能力等等。否則問題處理不了
最后，優(yōu)化并提煉結(jié)果。如果說處理問題的前兩步已經(jīng)完成了整個需要解決問題的80%的話，那么這最后一步就只需要20%的精力和時間來處理即可。因為不需要花費太多的精力，同時又認為問題已經(jīng)處理完成，因而很多人往往會忽略掉這一步。但如果還能拿出20%的精力和時間來評估結(jié)果并優(yōu)化結(jié)果，則對鞏固問題的處理結(jié)果會帶來事半功倍的效果。這一步也是PDCA中的第三步C，即評估和檢查結(jié)果。在評估的過程中，一般還是會發(fā)現(xiàn)一些小問題的，這時就需要再花費一些時間來檢查處理問題的過程和步驟，如果發(fā)現(xiàn)有問題，則需要即刻予以修正
在修正結(jié)果后，還有一件事要處理。就是需要將處理的結(jié)果固化下來，并進行總結(jié)和提煉，以便能將工作標準化、模板化和流程化，這樣后來的人再遇到類似的問題，也就知道該如何去解決去處理了。
通過以上處理問題的步驟，對于個人而言，能力會一次次提升，經(jīng)驗也會越來越豐富，做事的方式方法也會變得更加職業(yè)化；對于企業(yè)而言，也會通過處理這些大問題，一次一次的提升其管理規(guī)范度，從而為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標做了很好的支撐作用
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