說一個合格的管理者，他一定會給團隊成員做好長遠的規(guī)劃，那你怎么看待？就我覺得這個是很有道理的，甚至可以說他不是合格的管理者。就如果他能夠做到給自己的團隊成員有長遠的規(guī)劃，那他可以是一個優(yōu)秀的管理者。因為我對管理者的定義，其實主要有兩部分，也就是第一，他需要把日常的作為這個部門的一個領(lǐng)頭人，把業(yè)務(wù)這件事情，也就對公司負(fù)責(zé)。就我們這個部門，我?guī)У倪@個團隊在做什么，做到什么程度，怎么做，這個他是需要帶頭去負(fù)責(zé)的。但是同時從另一個角度，也就個人的角度，他作為一個團隊的leader，他要向下去負(fù)責(zé)，向下負(fù)責(zé)。更多的就是你作為他們的管理者或者leader，他們愿意追隨你，或者跟著你去打拼的話，其實對他們的負(fù)責(zé)的做法是什么？就是規(guī)劃好他們未來的路，而不是把他們當(dāng)做一顆一顆的螺絲釘，用報廢了，大不了再換一個。
那是不是也可以那么理解，就如果對下給團隊做的好長遠的這種發(fā)展的規(guī)劃的啊leader，他帶著團隊對外創(chuàng)造了價值，也一定會很好。對，這個就是長試跟短試的一個區(qū)別，就真正他優(yōu)秀的一些管理者，他一定是知道自己團隊的人才的梯度的和未來的這種發(fā)展的一個情況。那他不會是被逼著說，哎，現(xiàn)在業(yè)務(wù)高峰來了，或者我要趕緊招人，或者在未來的某個節(jié)點，我們需要把人給優(yōu)化掉，怎么怎么樣，對他會保障，他會通過他自己對人員的規(guī)劃來去保障。說我在什么節(jié)點是儲備人才的，在什么節(jié)點我是可以去利用我儲備的人才去給公司做出更大的價值的。甚至是他的團隊的成員，可能會因為他的提前的長遠的規(guī)劃，可能人員的變動，這個就不會有那么大。
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