在職場上什么樣的人當領導會坐不穩(wěn)？不省心的人，就是那種不但不能成為問題的終結者，反而他會是問題的制造者，就是所謂的trouble maker。像我在香港的時候，負責國際的總部會要求我們每年至少新增三個國家的業(yè)務。新開頭的市場第一年可以不賺錢，但是不能虧損，也就是說保底要盈虧平衡。而在香港最近的區(qū)域就是東南亞，我從東盟十國開始，新馬泰越4個國家已經(jīng)成功進駐了。接著要拓展印尼，我把香港的BD總監(jiān)叫來讓他做這份proposal。結果他馬上很快告訴我，印尼這個地方不宜進駐，不宜擴張進去。他從各種維度反問了我十條問題，比如說當?shù)氐呐湃A的問題怎么樣解決呢？在雅加達到香港的距離太遠了，員工不愿意去出差離開，他滿臉寫的不情愿。他就是想說服我不要去拓展印尼市場，我當時就很生氣。因為在整個東南亞，印尼的華人最多，中資的企業(yè)數(shù)量也很多，所以我覺得是個非常合適的一個市場。
他提的有些問題是對的，可是他沒有準備任何的答案，卻制造了很多新的問題，把我的一個問題變成了十個問題。為什么會有這樣的矛盾呢？思維方式的差異。大多數(shù)人會習慣用老板的思維找問題，而不是用員工的思維。解決問題。你首先預設一個結果，老板錯了，那么接下來你的所有的行為都是在證明你預測結果。那么什么叫問題的終結者呢？就是老板提出的要求，我并不知道他背后的目的是什么，所以我要做的第一步不是去做判斷，而是先確認他的目的。第二步以終為始，列舉出達成這個目標每一步你需要的資源、需要的投入、需要的時間、需要的人。第三步，把它給交給老板，讓老板去做判斷，你發(fā)現(xiàn)這里頭有什么區(qū)別的呢？同樣的問題，做決策的人是老板的自己，你要做的事就是給他提供做決策的依據(jù)，讓老板省心，不是去反問他，你老是不讓領導省心這個位置怎么能做的穩(wěn)呢？
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