該企業(yè)面臨的問題，與所有企業(yè)在供應(yīng)鏈上面臨的問題一樣“高庫存與高缺貨并存”這是供應(yīng)鏈的基本規(guī)律，只不過在這家企業(yè)表現(xiàn)得尤為嚴(yán)重。
總監(jiān)對(duì)產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因進(jìn)行了分析，并總結(jié)出6個(gè)方面的問題。比較遺憾，這6個(gè)問題都是很大的問題，每一個(gè)問題都很難定義解決的程度和目標(biāo)，都需要長期不斷的努力才能夠解決；不是目標(biāo)清晰，可以采取針對(duì)性行動(dòng)的問題。雖然，問題分析得“無可辯駁”，各個(gè)部門都很關(guān)注和期望，“不徹底變革是真的無法維持下去了”，這種定義問題的方式就為 “達(dá)不到預(yù)期效果”埋下了種子。
供應(yīng)鏈總監(jiān)把問題鎖定在計(jì)劃體系，并從組織和信息系統(tǒng)兩個(gè)方面來著手。計(jì)劃體系是供應(yīng)鏈運(yùn)作的靈魂，抓住計(jì)劃體系進(jìn)行優(yōu)化無疑是非常正確的，但是著手的兩個(gè)方面都不是解決問題的關(guān)鍵。從分析看，預(yù)測不準(zhǔn)確是所有問題的關(guān)鍵，而“建立集中部門負(fù)責(zé)收集客戶需求預(yù)測”，以及建立“把重點(diǎn)側(cè)重于渠道庫存管理，面向客戶預(yù)測管理”的信息系統(tǒng)，顯然不能解決預(yù)測不準(zhǔn)確的難題，而只是解決問題的輔助手段。
銷售預(yù)測是銷售部門的責(zé)任，應(yīng)督促銷售部門負(fù)起責(zé)任，對(duì)各區(qū)域銷售預(yù)測結(jié)果進(jìn)行考核，把預(yù)測結(jié)果作為發(fā)貨參考依據(jù)迫使銷售部門提高預(yù)測準(zhǔn)確性才是解決問題的核心。供應(yīng)鏈總監(jiān)沒有調(diào)動(dòng)公司層面資源，要求銷售總監(jiān)來提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確性問題，而是選擇了自己容易推動(dòng)的建立收集預(yù)測信息部門，以及完善信息系統(tǒng)，有點(diǎn)舍本逐末，“沒有能夠達(dá)到理想的效果”，就在情理之中了。
問題的核心是銷售預(yù)測
雖然總監(jiān)分析6個(gè)方面的問題，但是核心問題只有一個(gè)：銷售預(yù)測準(zhǔn)確度不高?？偙O(jiān)分析的6個(gè)問題中，有四個(gè)半都與銷售預(yù)測準(zhǔn)確度不高有關(guān)。我們來一一分析：
問題1：庫存導(dǎo)向還是市場導(dǎo)向：當(dāng)然應(yīng)該采取市場導(dǎo)向的思想，根據(jù)對(duì)市場需求的預(yù)測來編制供應(yīng)鏈運(yùn)作計(jì)劃，這是很容易判斷的。但是銷售預(yù)測準(zhǔn)確是執(zhí)行市場導(dǎo)向思路的前提，預(yù)測不準(zhǔn)確，那就只好繼續(xù)庫存導(dǎo)向了。所以，表面上是庫存還是市場導(dǎo)向的問題，實(shí)質(zhì)上是銷售預(yù)測不準(zhǔn)的問題。
問題2：缺乏集成導(dǎo)致供應(yīng)鏈不可視：“庫存供應(yīng)者被動(dòng)接受信息，響應(yīng)周期長，庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)大，導(dǎo)致制造商零售商庫存增加”。作者認(rèn)為：這里實(shí)際應(yīng)解決的問題是：銷售預(yù)測的信息(或者渠道信息)要及時(shí)和供應(yīng)鏈部門溝通。而企業(yè)的實(shí)際情況可能是：銷售部門沒有預(yù)測或者預(yù)測很不準(zhǔn)，沒有供應(yīng)鏈部門需要的信息，沒有信息可以去集成，所以缺乏集成。
問題3：預(yù)測手段粗糙：這是指預(yù)測方法問題。怎樣做好銷售預(yù)測是每一個(gè)企業(yè)都關(guān)注的事情，該企業(yè)也不例外。但是應(yīng)指出，預(yù)測做不好，預(yù)測方法和預(yù)測手段并非最重要，最重要的是沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及對(duì)銷售預(yù)測不重視。
問題4：信息系統(tǒng)缺陷：“系統(tǒng)在管理需求以及需求轉(zhuǎn)化上功能欠缺”。作者認(rèn)為：最關(guān)鍵的是銷售部門未能提供相對(duì)準(zhǔn)確的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，而不是系統(tǒng)功能欠缺。從需求計(jì)劃到生產(chǎn)、采購計(jì)劃是ERP的標(biāo)準(zhǔn)功能，一般的中型大型ERP都可以提供這種功能。
問題5：如何進(jìn)行銷售考核：對(duì)于銷售考核問題要分為兩個(gè)方面：一是如何考核更合理：邏輯上說，考核終端出貨數(shù)據(jù)以及渠道庫存肯定比考核對(duì)經(jīng)銷商的銷售收入更合理，這不會(huì)有分歧；二是考核的可行性：沒有收集到渠道的數(shù)據(jù)，或者收集得不全（往往很難百分之百掌握渠道數(shù)據(jù)），實(shí)際上是無法按照終端出貨以及渠道庫存進(jìn)行考核。問題的核心在于渠道數(shù)據(jù)采集以及數(shù)據(jù)的可信度，用于考核的數(shù)據(jù)必須具有很高可信度。
問題6：產(chǎn)品組合的管理：客戶需求越來越個(gè)性化，品種越來越多。這是一個(gè)基本趨勢，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。這個(gè)問題本身與預(yù)測無關(guān)，但是它會(huì)影響銷售預(yù)測：由于品種多，銷售分散，銷售預(yù)測要做準(zhǔn)確越來越難了。
AMT咨詢認(rèn)為，問題的核心是銷售預(yù)測，提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確度責(zé)任在銷售部門，所以解決該企業(yè)供應(yīng)鏈問題的關(guān)鍵不在供應(yīng)鏈部門，而在銷售部門。供應(yīng)鏈?zhǔn)歉鶕?jù)需求起舞，如果需求就不準(zhǔn)確，整個(gè)供應(yīng)鏈的舞動(dòng)那就是無章法的亂舞了。
核心問題的核心是數(shù)據(jù)采集
問題的核心是銷售預(yù)測問題，這仍然不具有行動(dòng)指導(dǎo)性。因?yàn)殇N售預(yù)測也是一個(gè)普遍的難題，解決銷售預(yù)測問題，提高預(yù)測準(zhǔn)確度是一件非常難的事情，需要持續(xù)努力、逐漸改進(jìn)。作為一個(gè)解決具體問題的內(nèi)部項(xiàng)目，還需要進(jìn)一步細(xì)化以找到行動(dòng)著力點(diǎn)。
銷售預(yù)測水平的提高：需要有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、預(yù)測模型、預(yù)測工具、預(yù)測流程，而其中最難的是數(shù)據(jù)采集。為什么呢？因?yàn)閿?shù)據(jù)采集涉及到商業(yè)博弈，經(jīng)銷商的商業(yè)機(jī)密，涉及的業(yè)務(wù)主體很多，涉及的業(yè)務(wù)面很廣，工作量*。至于模型和工具：那只是數(shù)據(jù)處理問題，處理的方式很多，計(jì)算機(jī)處理的速度很快，變換處理模型和工具也很容易，這不是難題。實(shí)際應(yīng)用的預(yù)測模型往往非常簡單，比如聯(lián)想筆記本電腦公司采用的預(yù)測模型就是移動(dòng)平均法結(jié)合歷史數(shù)據(jù)分析。
所以問題的核心聚焦到數(shù)據(jù)采集問題。需要進(jìn)一步分析采集什么數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)采集工作要達(dá)到什么目標(biāo)？什么時(shí)間采集數(shù)據(jù)？誰去采集數(shù)據(jù)？
一般來說：需要采集經(jīng)銷商的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，采集零售終端的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)采集的目標(biāo)：比如，要采集到85％的以及經(jīng)銷商業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要采集，50％的終端零售數(shù)據(jù)需要采集到。必要的話，企業(yè)可以花錢購買終端零售數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)采集的時(shí)間：可以確定為每周采集一次，并對(duì)數(shù)據(jù)及時(shí)上報(bào)匯總。對(duì)于是否需要建設(shè)渠道數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，個(gè)人認(rèn)為這不是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的必要條件，Excel報(bào)表就可以完成采集統(tǒng)計(jì)功能，只是準(zhǔn)確度不能保證做到百分之百，當(dāng)然有系統(tǒng)更好。
由于數(shù)據(jù)采集是核心問題的核心，所以應(yīng)該有非常強(qiáng)力的措施來推行。這是銷售總監(jiān)要負(fù)責(zé)的，能否推動(dòng)銷售部門強(qiáng)力進(jìn)行數(shù)據(jù)采集工作是解決問題的關(guān)鍵?？梢圆扇∈裁创胧┠?？數(shù)據(jù)采集工作與獎(jiǎng)金發(fā)放掛鉤（不采集完成數(shù)據(jù)不發(fā)獎(jiǎng)金等等），對(duì)數(shù)據(jù)采集制定獎(jiǎng)勵(lì)懲罰措施。這一定要強(qiáng)力推行，否則任何供應(yīng)鏈問題的解決都是一句空話。作為公司管理層應(yīng)有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的決心：就是用筆抄寫，也要把數(shù)據(jù)收集上來。
要輔助建立起數(shù)據(jù)收集處理的方法和機(jī)制，需要強(qiáng)調(diào)的是：不要把銷售渠道信息系統(tǒng)建設(shè)作為采集數(shù)據(jù)的先決條件，完全可以手工采集。Nike中國公司就采取過類似做法。在實(shí)施渠道信息系統(tǒng)之前，Nike中國公司已經(jīng)進(jìn)行了4年多的手工數(shù)據(jù)采集，后來實(shí)施的渠道管理系統(tǒng)，只不過把手工數(shù)據(jù)工作電子化了，系統(tǒng)實(shí)施成功的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。
渠道當(dāng)前數(shù)據(jù)是數(shù)據(jù)采集的重點(diǎn)，但是企業(yè)的眼光不可局限于此，還可以建立數(shù)據(jù)倉庫，從企業(yè)自身歷年的銷售數(shù)據(jù)中去發(fā)現(xiàn)需求規(guī)律，用于銷售預(yù)測，這也是企業(yè)非常值得做的一個(gè)事情。
沒有供應(yīng)鏈上的信息流，任何其他的供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化都是巧婦難為無米之吹。數(shù)據(jù)采集是解決問題的第一步，是最艱難的一個(gè)起點(diǎn)，并不是解決問題的全部。只是解決了數(shù)據(jù)采集問題，其他步驟都相對(duì)容易推動(dòng)。
第二步：利用數(shù)據(jù)，建立對(duì)數(shù)據(jù)的感覺。
在數(shù)據(jù)采集之后，要做兩件事情：第一：要形成數(shù)據(jù)分析處理的流程方法：比如如何根據(jù)渠道各種數(shù)據(jù)做出銷售預(yù)測，供應(yīng)鏈部門如何分析利用各種渠道數(shù)據(jù)。第二要逐漸形成對(duì)數(shù)據(jù)的敏感性，找到對(duì)于數(shù)據(jù)的感覺。同樣的數(shù)據(jù)，有經(jīng)驗(yàn)的人能夠發(fā)現(xiàn)很多問題，而沒有經(jīng)驗(yàn)的人可能覺得數(shù)據(jù)一文不值。業(yè)務(wù)部門需要對(duì)數(shù)據(jù)找到感覺，不斷挖掘數(shù)據(jù)的利用價(jià)值。比較好的做法定期組織對(duì)數(shù)據(jù)的分析討論，或者建立專門的數(shù)據(jù)分析崗位。
第三步：要讓供應(yīng)鏈長期持續(xù)優(yōu)化，企業(yè)需要建立經(jīng)營分析體系。經(jīng)營分析體系是一個(gè)業(yè)務(wù)優(yōu)化機(jī)制，它包括四個(gè)部分：一套反應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況的指標(biāo)→定期分析指標(biāo)值、指標(biāo)差異原因以及提出解決差異的措施，形成分析報(bào)告→定期組織跨部門會(huì)議討論報(bào)告，形成解決差異的行動(dòng)方案→對(duì)行動(dòng)方案的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤確保落實(shí)。建立了經(jīng)營分析體系，就相當(dāng)于定期對(duì)企業(yè)進(jìn)行體檢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題采取行動(dòng)。我們公司提供專門的經(jīng)營分析體系建設(shè)服務(wù)。
不妨對(duì)企業(yè)變化的軌跡做一個(gè)展望：由于每周都能夠采集上來經(jīng)銷商的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)（假設(shè)85%）以及零售終端數(shù)據(jù)（假設(shè)50%），銷售部門在此基礎(chǔ)上形成了做銷售預(yù)測的方法，并能夠提供比原來準(zhǔn)確得多的預(yù)測數(shù)據(jù)（假設(shè)可達(dá)到60％的準(zhǔn)確度）。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)上能夠討論未來兩周或者一月的可執(zhí)行的銷售預(yù)測以及第二月的銷售分析，指導(dǎo)供應(yīng)鏈短期以及中期的行動(dòng)。供應(yīng)鏈部門從庫存導(dǎo)向逐步變化為市場導(dǎo)向。
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