股權(quán)激勵制度最早起源于*，在隨后的實踐中，越來越多的公司意識到這種激勵機制的優(yōu)勢，國內(nèi)首先從國有企業(yè)改制上市開始，而探索非上市公司的中小企業(yè)股權(quán)激勵形式也成為眾多培訓(xùn)研究機構(gòu)的重要課題。
股權(quán)激勵能充分激發(fā)企業(yè)管理人員的積極性，促使企業(yè)良性發(fā)展，并且能為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)得到合理化良性發(fā)展。人才結(jié)構(gòu)完整后，企業(yè)在管理、科研等每一個環(huán)節(jié)都能達到*匹配。但是股權(quán)激勵的實施不僅僅是公司經(jīng)營管理層的一家之言，其實施過程難免存在一系列的問題：
第一，股權(quán)激勵形式在企業(yè)里面一般是“未來式”而不是“現(xiàn)在式”。
為未來買單的這種形式，使得其驅(qū)動力也面向未來。也就是說，股權(quán)激勵是無法預(yù)期的。當(dāng)然這種預(yù)期使人努力工作，面向未來。但是這種預(yù)期時間跨度太長，這就使得現(xiàn)在的工作狀態(tài)與未來的預(yù)期在接軌過程中存在著心界平衡的差異。今天能干的工作，明天才干，為什么呢？因為在為未來買單！但“考核”的是現(xiàn)在。
第二，股權(quán)激勵本身是人力資源管理中實施的一個政策，其解決不了組織體系的系統(tǒng)問題。
股權(quán)激勵的效果不錯。但是同樣有企業(yè)倒閉。究其原因就是因為組織體系不在股權(quán)激勵的范圍之內(nèi)。或者說組織體系在股權(quán)激勵的過程中有些不良反應(yīng).
第三，股權(quán)激勵并不能平衡心里預(yù)期與現(xiàn)實付出之間的差距。如，將總經(jīng)理、部門經(jīng)理、專員按照定額去固定崗位工作，股權(quán)給予相應(yīng)的激勵。但是，這個人是否是真的想到這個崗位工作。這個無法預(yù)期！
最后，作為股權(quán)激勵來講，它只是整個上市公司或者股市對于人的一個手段。而僅僅用這一個手段是有限的。
那么如何解決這些難題？
股權(quán)激勵與人力資源管理
首先，股權(quán)激勵政策與人力資源管理相對接，激勵人與激勵組織相對接。
組織激勵是一種內(nèi)部激勵。其主要對象是經(jīng)營層和操作層。組織激勵主要從組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式兩方面進行。
1.激勵型組織結(jié)構(gòu)的特征
①組織結(jié)構(gòu)的扁平化。是指組織主動地通過內(nèi)部變革，破除自上而下的垂直多層結(jié)構(gòu)，減少中間管理層，增大管理幅度，減少冗員，建立一種緊縮型橫向組織。
②以人為本的柔性管理。是指采用非強制方式，在人們心目中形成一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X的行動。它的主要激勵對象是操作層。相對于剛性管理，柔性管理能滿足員工的高層次需要，能夠深層次地激發(fā)員工的積極性。
2、激勵型生產(chǎn)組織模式
現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織模式正在由傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)方式向并行的團隊生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的面向職能的串行生產(chǎn)模式，造成企業(yè)生產(chǎn)效率低下、增值能力差和組織機構(gòu)臃腫。從人力資源管理的角度講，這種串行的流水線式的生產(chǎn)組織方式，由于片面追求產(chǎn)品與成本，限制了員工主動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮；過分地強調(diào)分工的精細化和專業(yè)化，導(dǎo)致生產(chǎn)管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于激勵企業(yè)員工。并行的生產(chǎn)組織方式又稱為團隊生產(chǎn)，它強調(diào)跨職能部門、導(dǎo)人不同專業(yè)技術(shù)或功能的人、配合同步工程的開展等。
其次，股權(quán)激勵只是人力資源激勵政策之一，需要將人力資源其他政策銜接上，形成一個完整的鏈條。
1、企業(yè)不同的發(fā)展階段要制定不同的人力資源政策；
2、從橫向上來講，不同的人才需要不同的激勵政策。
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