“零缺陷”管理的主要思想是班組通過對班組成員主觀能動性而發(fā)揮的經(jīng)營管理，班組成員必須經(jīng)過努力使自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點，并向著“零缺陷”質(zhì)量的目標(biāo)奮斗。主要目的是讓班組成員拋棄“缺點難免論”，這樣才能以樹立“無缺點”的哲學(xué)觀念為指導(dǎo)，要求班組各部門的班組成員本著精細(xì)化的理念，從一開始就要嚴(yán)肅認(rèn)真地將自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品做得準(zhǔn)確無誤。但是，要想達(dá)到準(zhǔn)確無誤必須得遵循克勞斯比質(zhì)量管理的四項基本原則：
原則一：質(zhì)量即符合要求
班組成員在完成產(chǎn)品的時候必須按照產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)走，因為質(zhì)量的定義就是符合要求而不是主觀或含糊的“好、不錯”等描述。
原則二：產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，而不是檢驗
因為檢驗是告知已發(fā)生的事情，當(dāng)將不合格的產(chǎn)品挑選出來時，說明缺陷已經(jīng)產(chǎn)生了，而預(yù)防是可以在制造產(chǎn)品的同時，發(fā)現(xiàn)潛在的質(zhì)量問題，繼而消除這些不符合產(chǎn)品質(zhì)量的可能性。通過預(yù)防不僅可以保證工作正確完成，而且可以減少資源的浪費。
原則三：在產(chǎn)品質(zhì)量面前必須追求“零缺陷”，而不是所謂的“差不多就好”
有些班組在質(zhì)量上經(jīng)常存在著“差不多就好”的態(tài)度，他們認(rèn)為只要在某些時候滿足產(chǎn)品質(zhì)量要求或者是每次都滿足大部分要求就行了。但是正因為這“差不多好”才讓他們的班組產(chǎn)品永遠(yuǎn)也滿足不了大眾的需求。而“零缺陷”的工作標(biāo)準(zhǔn)，則意味著我們不僅要在每次質(zhì)量上做到“零缺陷”，而且要在任何時候都能符合產(chǎn)品質(zhì)量的要求。因此，如果我們要讓產(chǎn)品具有質(zhì)量，那就決不能向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要避免錯誤的發(fā)生，這樣我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品和服務(wù)了。“零缺陷”最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)意義就是：只有在符合全部要求時才行。
原則四：產(chǎn)品質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數(shù)
所說的指數(shù)是指把產(chǎn)品不合格的項用壞消息來代替的一種方法。如果我們將這些壞消息給軟化掉，企業(yè)的管理者永遠(yuǎn)也不會采取行動來整治。而如果我們將這些不合格的產(chǎn)品項目的貨幣價格給展示出來，我們就能夠增加對問題的認(rèn)識。我們制造出來的那些不合格的產(chǎn)品就是產(chǎn)生的額外費用。這是一種浪費，浪費時間、人力和物力，這是不必要的代價。
作為班組長，在了解了上面四原則后就應(yīng)開始對班組成員進(jìn)行實踐。但是中國的許多班組成員對零缺陷質(zhì)量的意識比較淡薄，它們只知道按照老板的要求做出產(chǎn)品來，卻在產(chǎn)品質(zhì)量上不能保證。因此，作為班組長在實踐的前提，我們首先應(yīng)讓班組成員樹立零缺陷質(zhì)量的意識。在這方面我們就應(yīng)該像日本人去學(xué)習(xí)：
案例：
你小子晚上給我小心點
在中國的一家生產(chǎn)班組中，有一次，由于客戶催貨比較緊，因此班組長要求班組成員趕緊加工，以便盡快將這批貨物運到客戶手上，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，質(zhì)檢員就開始對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗。在某工序上質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)這道工序的產(chǎn)品不合格，因此要求班組成員返工。可是，沒想到的是，這位班組成員板著臉，用手指著質(zhì)檢員道：“你小子晚上給我小心點。”
在日本，有一次質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)某個班組成員所負(fù)責(zé)的一道工序中出現(xiàn)問題，他并沒說什么，只是從口袋里掏出一張黃色卡片，然后將在哪道工序發(fā)現(xiàn)了什么問題，如何修補(bǔ)等詳細(xì)情況都寫在了卡片上，在檢驗完畢出來時，質(zhì)檢員將這張黃色卡片遞給了負(fù)責(zé)這道工序的班組成員。這位班組成員看了在卡片上寫的內(nèi)容后，對著質(zhì)檢員的背后深深地鞠了一躬，并說道“謝謝您幫我指出了我在產(chǎn)品質(zhì)量上的問題，我一定按著您的意見加強(qiáng)對產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)。”
問題：
這則案例給我們什么啟示?
如果您也受到了啟示，不防將您的答案寫在下面：
案例分析：
同樣是一件事，中國的班組成員：“你小子晚上給我小心點。”日本班組成員：“謝謝”。簡直就是天壤之別，怎么會有如此大的差距?這只能說明一點，即中國的班組成員在質(zhì)量上意識太弱。我們要知道，質(zhì)量就是班組的生命線，它是讓班組在市場上站住腳的有利武器，是征服顧客的法寶。如果班組成員沒能樹立良好的質(zhì)量意識，就不可能做出良好質(zhì)量的產(chǎn)品。作為班組長，我們必須讓班組成員意識到產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的。所以，我們必須加強(qiáng)班組成員對質(zhì)量的關(guān)注，提高班組成員對質(zhì)量的意識。那我們班組長應(yīng)該怎樣提高班組成員質(zhì)量意識呢?http://www.zhbanzu.com具體如下：
1.注重引導(dǎo)，提高質(zhì)量參與意識
首先，班組長要樹立班組成員的思想，即讓班組成員經(jīng)常保著“質(zhì)量第一”的思想;其次，班組長要加強(qiáng)班組成員對“質(zhì)量控制”的理論的學(xué)習(xí)，讓他們找到屬于自己的方法;然后，班組長要讓班組成員明白“如果我在這一道工序中的質(zhì)量不合格，就會直接影響到下一道工序的正常生產(chǎn)，這樣做的后果不僅會讓公司的信譽(yù)不保，而且甚至?xí)斐缮ｋU”;最后，經(jīng)過這樣的教導(dǎo)，班組成員的思想就會從“向我要質(zhì)量”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要質(zhì)量”的良好產(chǎn)品質(zhì)量意識。
2.加強(qiáng)合作，樹立質(zhì)量監(jiān)控意識
作為班組長，當(dāng)班組成員在生產(chǎn)質(zhì)量中出現(xiàn)問題時，我們就要將在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行剖析，對班組成員進(jìn)行講解，并完善異常情況處理的機(jī)制，最后讓每個操作人員都能清楚的了解自己在生產(chǎn)質(zhì)量上存在的問題，從而能對自己所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行改進(jìn)。通過改進(jìn)，班組長也能全面、理性地了解每個職工不同的特點，然后針對各自的特點“對癥下藥”，經(jīng)過這次改進(jìn)，可以加大班組成員安全監(jiān)控力度，最終讓班組成員提高并鞏固執(zhí)行生產(chǎn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，從而讓班組成員樹立質(zhì)量監(jiān)控的意識。
3.開展交流，激發(fā)質(zhì)量創(chuàng)新意識
交流是很重要的，通過班組交流，可以將班組成員在日常生產(chǎn)過程中所遇到的質(zhì)量問題整理成資料，讓班組成員在以后的班組討論會中一一提出解決這些問題的方案。并且班組長要經(jīng)常開展QC(質(zhì)量控制)活動，這樣就可以充分調(diào)動班組成員的積極性，而且通過班組成員之間的信息交流可以促使班組成員在以后的生產(chǎn)質(zhì)量上如遇到問題時，就可以自己解決，避免因暫停生產(chǎn)造成的損失?？傊?，班組長要盡量安排一些優(yōu)秀班組成員進(jìn)行質(zhì)量方面的探討，這樣做不僅可以激發(fā)班組成員在質(zhì)量上的創(chuàng)新，而且會進(jìn)一步激發(fā)廣大班組成員的榮譽(yù)感和進(jìn)取心。因此，班組成員之間多多交流是促進(jìn)班組成員質(zhì)量創(chuàng)新意識的一種重要手段。
在增強(qiáng)班組成員在零缺陷質(zhì)量上的意識后，班組長就應(yīng)該將零缺陷管理的意識貫徹到班組中，讓每一個班組成員都掌握他的管理方法，這樣才可以讓公司的產(chǎn)品在質(zhì)量上達(dá)到零缺陷。
班組長在實施的時候，可以采用以下幾個步驟：
(1)建立推行零缺陷管理的組織。在推行零缺陷之前，班組長必須先得讓公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，并且需要得到組織的保證。因為只有公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可了，才能動員全體班組成員接受零缺陷管理，而且公司領(lǐng)導(dǎo)也要親自參加，這樣班組成員才能自覺的參與到管理中。并且班組長要根據(jù)班組成員的意見，制定相應(yīng)的制度，這樣才可以起到教育和訓(xùn)練班組成員的作用。
(2)確定零缺陷管理的目標(biāo)。目標(biāo)往往是很重要的，沒有目標(biāo)也就沒有動力，班組長要讓班組成員明白實行了零缺陷可以達(dá)到什么樣的目標(biāo)。且要讓班組成員知道目標(biāo)項目、評價標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值。在達(dá)到這一目標(biāo)時，班組長就要將完成目標(biāo)的進(jìn)展情況及時公布，但要注意班組成員的心理影響。
(3)進(jìn)行績效評價。班組長應(yīng)將績效評價的權(quán)限交給班組成員，讓他們了解自己確定的目標(biāo)是否達(dá)到，然后班組成員給自己做出評議。
(4)建立相應(yīng)的提案制度。制度可以保證自己的利益。如果生產(chǎn)工人在制造產(chǎn)品的過程中出現(xiàn)了不屬于因自己主觀因素而造成的錯誤時(如：生產(chǎn)工具、設(shè)備等)，就可以向班組長指出錯誤的原因。如果這位生產(chǎn)工人能提出合理的建議，并且詳細(xì)說明了改進(jìn)的方案，班組長就應(yīng)該和提案人一起研究討論看是否能應(yīng)用生產(chǎn)中。
(5)建立表彰制度。作為班組長，我們要明白，實行零缺陷管理并不是斥責(zé)錯誤者，而是表彰那些在生產(chǎn)過程中質(zhì)量沒有出現(xiàn)缺陷者;通過建立表彰制度可以增強(qiáng)職工消除缺點的信心和責(zé)任感。從而使他們向零缺陷目標(biāo)奮進(jìn)。
結(jié)論：
有的人認(rèn)為，只要進(jìn)行“嚴(yán)格檢驗”就可以將班組的產(chǎn)品質(zhì)量提上去了，其實這種既昂貴又不切實際的做法，是起不到任何作用的。我們必須得提前預(yù)防將要出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題，做到防患于未然。而在班組中推行零缺陷管理就可以起到防止低質(zhì)量的發(fā)生，它可以讓班組成員看到管理者所期望的質(zhì)量結(jié)果，然后班組成員按照領(lǐng)導(dǎo)所期望的結(jié)果去做，就可以使得班組達(dá)到改進(jìn)質(zhì)量的目的。
轉(zhuǎn)載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/zixun_detail/1880.html
