某集團王總：您好！
您的來信收悉，詳情盡知。因我對某集團公司的組織架構、職責分工及管理人員的文化技術構成不了解，不熟悉相關的生產加工業(yè)務和流程；因此，無法對本經營目標責任書提出細節(jié)方面的評價意見。本人僅從企業(yè)績效考評、經營管理等方面，對此經營目標責任書提出一點閱讀后的感想。
應該說：本經營目標責任書不僅是規(guī)范公司與職業(yè)經理人經營行為的一份契約（合同）；也是公司制訂的一份績效考核管理制度。
在讀了本經營目標責任書后，總得感覺是：經營目標責任書制訂的比較完整、細致，有較好的績效考核、評價作用。同時，感到該經營目標責任書（以下簡稱為責任書）也存在下列不足之處。
第一、 沒有明確、具體的績效考核過程。
一個規(guī)范的績效考核制度，它的績效考核應當與被考核人的責、權、利三者是密切相關的，考核過程必須是公平、公開、公正的，績效考核的結果應反饋給被考核人。而從本責任書中看不到對績效考核過程中如何獲取績效數據，被考核人如何參與績效考評，怎樣公布績效考核結果，如何兌現績效獎懲，如何處理被考核人的投訴等內容。
第二、沒有明確績效考評和績效獎罰兌現的日期。
從該責任書中看不到對考核考評日期的具體規(guī)定，不知道是按月進行考評，還是按季度進行考評。對績效考評結果的兌現也沒有明確規(guī)定，即是按月進行獎罰，還是每季度進行一次考評獎罰。
此外，沒有明確績效考核具體的考核程序、流程，也就是說：績效考核工作，由那個部門負責牽頭組織，由哪些部門參與績效考評工作，績效考核考評的具體運作程序、步驟、流程都沒有明確具體的規(guī)定。
如果是按年度進行績效考核，假如是每年進行一次績效考核，那么至少是存在下列問題：
一是考核考評兌現期限過長，不能對經營者發(fā)揮有效的激勵作用。（正常情況應該是按季度進行兌現績效考核比較合適）。
二是因到年底才進行績效考核，就要求對經營績效指標的完成情況做完整的記錄，并且，年初和年末的績效考核業(yè)務范圍、指標口徑、計算方法、計算范圍等都應保持一致。（因經營環(huán)境和市場的變化，企業(yè)內部的組織系統(tǒng)也會不斷地調整，因而，很難做到年初年末指標口徑、計算范圍保持一致）。
第三、沒有明確績效考核工作的分管部門。
雖然規(guī)定了績效考核的具體指標，但是沒有明確是由公司哪個部門負責牽頭組織，那些部門參與、配合進行績效的考核，除企業(yè)凈利潤和加工收入指標外，其他指標是依據會計報表還是依據統(tǒng)計報表數據進行核算，具體的計算公式等這些都沒有明確具體的規(guī)定。
第四、無法評估考核指標的合理性。
在該責任書中所列的2013年加工收入、凈利潤等績效指標的目標值和爭取目標值，是否合理、可行無法判斷。按照正常的經營管理要求，在確定一項考核指標時，應列出前3年的實際經營指標和年度增長率，確定一個積極可行的經營指標作為績效的考核指標。而現在所列目標值中沒有2010、2011、2012年的實際完成指標，因此，很難確定2013年的考核指標是否是合理的，可行的。
其次，假如我們僅以財務部門的會計核算數據作為績效考核的依據。那么，眾所周知，財務部門的核算數據是對企業(yè)經營結果按照價值量進行核算的，不僅核算數據受產品、原料價格波動的影響，而且不同的核算理念、核算方法對財務指標計算結果影響很大。
例如：假如某企業(yè)實際盈利100萬元，但是，如果企業(yè)不希望盈利。那么，財務核算時，很容易就可以把盈利100萬元變成盈利幾萬元或收支平衡。尤其是設定企業(yè)凈利潤考核指標，沒有任何實際意義。眾所周知，企業(yè)凈利潤指標的大小，不僅受企業(yè)營業(yè)外收入和營業(yè)外支出項目的影響，而且還受企業(yè)預提費用、待攤費用、預提折舊費用等諸多指標的影響，假如企業(yè)老板希望看到一個經營虧損的結果，財務部門也可以通過財務核算，把實際盈利100萬元，變成虧損100萬元。
因此，在核算企業(yè)職業(yè)經理人的經營業(yè)績時，不能僅以價值量指標進行考核，必須包括實物量指標。并且，應該以實物量指標為主。一般地說：只有以實物量完成指標作為績效考核的主要指標，才是客觀的、公正的。
設計、起草一個規(guī)范的績效考核文件，應遵循下列原則。
1、當前企業(yè)生產績效考核存在的問題：
Ø 1、缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙；
Ø 2、職位分析不到位，考核跟著感覺走；
Ø 3、盲目追求指標量化，時髦方法華而不實；
Ø 4、反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲；
Ø 5、相關領導不支持，HR部門孤掌難鳴；
Ø 6、相關措施不匹配，管理方案被迫流產。
2、績效考核框架的設計的思路：
1）選擇績效管理體系的設計思路；
以企業(yè)現有的管理狀況為基礎，從提升、完善現有企業(yè)管理基礎入手，在現有基礎上進行規(guī)范和提升；先易后難、先試點后推開，以完善工作計劃、指標考核和運作表單的執(zhí)行為抓手，推進績效考核工作。在試行的初期以獎為主，只獎不罰；待流程順暢和形成制度后，再推進、實施有獎有罰的績效考核。
2）實施績效考核工作的原則
² 領導重視，親自參與；
² 全員發(fā)動、全員培訓、全員參與。
² 考核方案反復討論、幾上幾下、形成共識；
² 考核指標*測算、實驗驗證；
² 考核原則平等、客觀、公開、公正；
² 考核制度貼近群眾，反映民意；
² 獎懲措施以獎為主、重在教育和激勵；
3）明確績效考核管理體系的結構層次，以及績效考核的責任主體和角色分工。
4）在設計思路和原則的指導下，選擇績效考核的具體方法和類型；
5）設計考核的維度，即不同層次的考核，不同業(yè)務特點部門的考核分別包括的主要考核方面；
6）利用和分析當前實際的資源現狀，選擇合適的考核周期。
2、設計績效管理方案：
1）明確制訂績效管理體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對象、考核的要素、考核的周期；
2）明確組織考核、組織管理權限、考核結果信息的傳遞方式、傳遞層次等各項內容，使員工在透明的制度下規(guī)范自我行為。
3）建立績效考核的目標體系：闡述如何將總體目標逐級分解、逐步細化成為各部門、各崗位的考核基本內容（或指標）。其內容涉及目標體系層次的劃分、目標建立的要求、設立目標的步驟及目標體系管理工具的設計等。
4）績效管理體系運行的檢查和實施：檢查周期和內容，檢查程序及檢查中出現問題的解決方案等。
5）績效評價：明確各指標完成結果、相應的評判標準、評價分值（或對應的考核系數）以及針對各類評價結果將采取的獎懲措施等。
6）明確員工的考核辦法，以及與薪酬管理體系的對接方式。
7）整個績效管理運作程序中所需要的表格匯總。
3、建立績效指標體系的步驟：
績效指標體系包含指標和指標的目標值，建立績效指標體系的主要步驟有：
1）確認戰(zhàn)略目標和關鍵流程，設計合適的關鍵績效指標（KPI）；
2)檢驗指標的特性，確保單個指標的有效性；3）確定目標值； 4）完善指標體系。
綜上所述，本人認為該公司的責任書所列考核指標有些是不適宜的，是不符合企業(yè)績效考核的基本原則的，是不具有可操作性的。本人建議對此責任書進一步進行全面、系統(tǒng)的修改完善。
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