節(jié)日將至，供應(yīng)商A與賣場總部簽下了“地堆”。供應(yīng)商B則與賣場分店簽下了促銷位。由于B是與門店直接簽署的促銷協(xié)議，所以賣場將B的促銷位安排在A公司的地堆旁。活動(dòng)期間，B總是設(shè)法通過增加促銷道具來壓縮A的“地堆”，門店對(duì)此也持縱容的態(tài)度，甚至暗示A要給“好處費(fèi)”，就幫其做好安排。供應(yīng)商A的業(yè)務(wù)員屢次就此事向采購提出質(zhì)疑，卻也只能在當(dāng)時(shí)得到緩解，第二天又恢復(fù)原樣。這就讓企業(yè)犯了難，到底該跟誰簽協(xié)議比較靠譜呢，怎么兩頭都在伸手呢，怎么做才能花合理的費(fèi)用，又做好事情？
采購部和門店紛紛伸手找供應(yīng)商要費(fèi)用，且內(nèi)部費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一往往門店的話在采購部不算數(shù)；而采購部做出的決定，門店又總找借口不執(zhí)行或者削弱執(zhí)行。總之，雙方都不買對(duì)方的賬兩套標(biāo)準(zhǔn)、兩套做法，搞得供應(yīng)商進(jìn)退兩難。門店和采購都對(duì)相關(guān)費(fèi)用具有發(fā)言權(quán)，供應(yīng)商該何去何從？
原因何在？
通常說來，就供應(yīng)商被賣場多頭這件事本身來說，會(huì)有二種情況：其一，是賣場故意所為；其二，是不得已而為之。下面，我們就這幾種情況做具體分析：
賣場故意所為
這也分為不同情況：一是賣場允許或默許總部和門店雙伸手，這樣可以多扒供應(yīng)商“一層皮”，讓賣場獲取更大的利益。從某種意義上講，這也是賣場利用機(jī)構(gòu)設(shè)置來加大對(duì)供應(yīng)商盤剝的一種手段，東邊不亮西方亮，多條線開口，總能多要一些；
二是出于管理的目的，通過采購部、門店二條線的交叉管理來讓二者相互監(jiān)督和牽制，以防其中一方權(quán)利過大，產(chǎn)生問題，從某個(gè)層面來說，內(nèi)部監(jiān)督比外部監(jiān)督來得更有效，畢竟在經(jīng)營指標(biāo)和利益面前，采購和門店誰都不肯讓步的。
對(duì)零售商而言，無論人員如何，賣場是*的贏家，自然也是深諳“水至清則無魚”的道理。
賣場情非得已
也就是說，雙重收費(fèi)并非賣場故意而為，而是其中單方面出現(xiàn)階段性目標(biāo)壓力過大才這么做的。采購和門店的經(jīng)營指標(biāo)是分別考核各有側(cè)重的，但是，這些考核指標(biāo)都是要借助供應(yīng)商才能完成的，不找供應(yīng)商找誰呢？于是，采購門店各自為了完成自己的目標(biāo)而向供應(yīng)商“伸手”。在采購那里交了海報(bào)費(fèi)，門店要你做店促；在合同里交了年節(jié)費(fèi)，回頭門店要你補(bǔ)損耗……，并且會(huì)利用手中的權(quán)利來給你施壓，因?yàn)樗话褖毫D(zhuǎn)給你，他轉(zhuǎn)給誰呢？
門店和采購的個(gè)人恩怨
采購和門店人員存在個(gè)人恩怨，互相不爽，互相不買賬，甚至是故意要給對(duì)方好看，供應(yīng)商就成為了替罪羊，出氣筒，這就是“城門失火，殃及池魚”，由供應(yīng)商來當(dāng)夾心餅干了。
分步驟逐次擊破
賣場門店和采購各執(zhí)一詞，供應(yīng)商該從哪里撕開口子？
了解賣場內(nèi)部管理：要仔細(xì)觀察考證，看這家賣場管理是否比較正規(guī)，是否采購/門店權(quán)利清晰劃分，還是根本就是混亂的，規(guī)范的賣場你需要更多了解其內(nèi)部的要求,比如：采購和門店各自的權(quán)利劃分是怎么樣的；各自的考核指標(biāo)是什么；訂單、送貨、結(jié)款等具體的業(yè)務(wù)對(duì)接流程中涉及到那些人和要求；賣場對(duì)廠家有沒有書面化的管理制度等等，匹配它的制度去做事，如果是不規(guī)范的賣場，那就要采用其他更靈活的做法了?？傊苡靡?guī)范的做事方法解決，那大家就用專業(yè)技術(shù)來對(duì)接，到底是系統(tǒng)對(duì)系統(tǒng)，還是人對(duì)人，那種效果好，就用那一種，方法沒有對(duì)錯(cuò)，只有適合不適合。
做好“預(yù)算”分配：最好的應(yīng)對(duì)辦法莫過于“未雨綢繆”。也就是說，將給賣場的“預(yù)算”分開分別給采購總部和門店各留出相應(yīng)的“資源”。畢竟，他們有分屬自己不同的指標(biāo)，作為供應(yīng)商，你不能顧此失彼，而應(yīng)懂得利益平衡，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里。一般情況下，廠家會(huì)把大部分的費(fèi)用投入到采購那邊，比如：進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、年節(jié)費(fèi)、返傭、促銷費(fèi)等等，但是門店其實(shí)也要承擔(dān)考核指標(biāo)的，比如：損耗、燈箱、圍繞銷售產(chǎn)生的臨時(shí)促銷、特別陳列等，這些要是完不成，門店人員要被處分的，而門店的這些問題不借助廠家解決不了，如果廠家把錢都預(yù)留給采購了，門店伸手了，你要幫助嗎？不答應(yīng)的話是不是直接就得罪了人呢？
注意人際關(guān)系的平衡。不要過于顯露你和某人的關(guān)系很好，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不確定賣場里面誰和誰關(guān)系怎么樣，最安全的做法，就是對(duì)誰都客客氣氣，跟誰關(guān)系都處好，做事要有立場，做人就不要隨便有立場，記住，你只是在做生意，不要陷入別人的恩怨，看戲就好。
確立自己的定位：賣場需要自己的樣板供應(yīng)商，需要沖業(yè)績的供應(yīng)商，這些是他完成指標(biāo)的基本保障，基本不會(huì)對(duì)這些供應(yīng)商亂開口，所以，你要力求讓自己成為這樣定位的供應(yīng)商，你太重要了，你不是好欺負(fù)的，他就不會(huì)找你，就會(huì)更多的去找可以欺負(fù)的人了。賣場里每個(gè)月都會(huì)抓出供應(yīng)商的銷售排名，如果銷售一直穩(wěn)居前列的，也就是說為部門的銷售貢獻(xiàn)了大部分的廠家，基本上費(fèi)用額都是不高的，因?yàn)樗闹饕蝿?wù)是幫賣場做銷售，而不是承擔(dān)一大堆莫名其妙的費(fèi)用，但是有些沒有能力做銷售的廠家，就只有被賣場當(dāng)收費(fèi)的靶子，如果不出錢，就得被砍掉。面對(duì)業(yè)績和費(fèi)用的指標(biāo)平衡，采購就是根據(jù)廠家的銷售實(shí)力來做權(quán)衡的，你有業(yè)績了，才能對(duì)無理的費(fèi)用說“不”！
簽署好活動(dòng)協(xié)議：供應(yīng)商與賣場簽署的任何一項(xiàng)協(xié)議，都要注意對(duì)自身利益的保護(hù)。也就是說，協(xié)議中一定要涉及一些保護(hù)自己利益的條款。比如：價(jià)格約定，就能讓自己的價(jià)格體系得到約束，破盤的可能性要低很多；比如：結(jié)款約定，特殊的商品資源要談到特殊的短帳期，賣場到期就要跟你結(jié)款，以免貨款被拖款到猴年馬月~~~~~~~當(dāng)然，不扯皮最好，即便將來要扯皮，也要留有依據(jù)?？傊彩乱鲎詈玫臏?zhǔn)備最壞的打算。
供應(yīng)商的機(jī)遇
賣場多處開口子，對(duì)供應(yīng)商而言，也不全是壞消息，聰明的供應(yīng)商自然會(huì)把困境當(dāng)成自身成長的跳板。
首先，表面上看多頭維護(hù)，成本會(huì)增加，其實(shí)，控制的好，控制的根本就是看是走采購這條線還是門店這條線，賣場不同，情況也不一樣，怎么有利怎么辦！還會(huì)降低成本，因?yàn)椴灰谝豢脴渖系跛?，沒有了壟斷，供應(yīng)商反而可以根據(jù)情況選擇議價(jià)。
其次，操作難度增加，接觸的口子多了，復(fù)雜了，那也意味著可以得到更多的鍛煉和學(xué)習(xí)，拿學(xué)習(xí)到的大賣場高難度知識(shí)去對(duì)付其他的賣場，不是很好嗎？很多國內(nèi)的中小型賣場、私營賣場內(nèi)部管理水平其實(shí)是很底下的，甚至對(duì)很多根本性的管理方法和技術(shù)都很缺乏，供應(yīng)商可以拿你學(xué)習(xí)到的大賣場里的陳列方法、促銷方法、商品管理方法、價(jià)格控制方法等去教這些賣場的采購、門店人員，人家會(huì)把你當(dāng)專家看，你的意見都是專業(yè)意見，按你的方法做一定能有業(yè)績能賺錢，那就聽你的了，時(shí)間長了對(duì)你有依賴心了，不就是你說了算嗎？你把他要操的心都替你操完了嘛，他省時(shí)省力又省心，有銷售有毛利又有利益，何樂不為呢？
再來，對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和能力提出了更高的要求，不在最艱苦的地方鍛煉，供應(yīng)商的人員怎么能得到成長呢？
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