項(xiàng)目小組構(gòu)成-以產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的跨職能團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的關(guān)鍵要素，一個(gè)高效的項(xiàng)目小組極大的增加溝通，協(xié)作和決策。在矩陣型組織中都會(huì)存在項(xiàng)目和職能兩條線(xiàn)，但產(chǎn)品最終的開(kāi)發(fā)都會(huì)體現(xiàn)到項(xiàng)目，體現(xiàn)到多個(gè)項(xiàng)目之間的并行和協(xié)調(diào)。一個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)可能包括了工藝，設(shè)計(jì)，物流，市場(chǎng)，用服等多個(gè)職能部門(mén)組織。為了保證涉及產(chǎn)品多項(xiàng)目之間的系統(tǒng)，必須有一個(gè)核心的項(xiàng)目小組，項(xiàng)目核心小組更好的體現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的思路，管理和項(xiàng)目相關(guān)的所有任務(wù)。職能部門(mén)的目標(biāo)是提供資源，培訓(xùn)資源，而項(xiàng)目小組目標(biāo)是利用和協(xié)調(diào)已有的資料，完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的整個(gè)過(guò)程的并行和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)
IPMT集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)是決策層，重點(diǎn)是發(fā)揮專(zhuān)家優(yōu)勢(shì)，提供高層的決策。PDT產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)是依據(jù)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法和過(guò)程管理進(jìn)行產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，貫徹和執(zhí)行IPMT的戰(zhàn)略。
開(kāi)發(fā)活動(dòng)結(jié)構(gòu)-流程必須結(jié)構(gòu)化
當(dāng)我們?cè)谙氚l(fā)明創(chuàng)造就是基于個(gè)人一時(shí)的靈感的時(shí)候，TRIZ理論告訴我們新發(fā)明創(chuàng)造仍然有一定的規(guī)則和步驟可偱。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)被看作是一門(mén)藝術(shù)，依賴(lài)的是創(chuàng)意和靈感，但是社會(huì)分工的細(xì)化和產(chǎn)品本身規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已經(jīng)不是單純的一個(gè)人可以完成的任務(wù)，更多的需要的是多組織，多團(tuán)隊(duì)的并行協(xié)作。而要實(shí)現(xiàn)這種異步模式，讓大家保持相同的步調(diào)，則必須導(dǎo)入結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。
對(duì)于流程沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的公司，整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程是隨意的或者是過(guò)程是不受控制的，各個(gè)項(xiàng)目小組都各自定義自己的流程，這樣在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中好的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐很難得到組織級(jí)的共享。結(jié)構(gòu)化流程的一個(gè)重要目的就是提取經(jīng)驗(yàn)，固化到流程中，保持跨職能組織的協(xié)調(diào)和一致。但是固化不是僵化，很多公司定義了結(jié)構(gòu)化流程，但是沒(méi)有得到很好的貫徹和執(zhí)行。改進(jìn)需要文化上的變革，沒(méi)有很好執(zhí)行的原因有很多，但關(guān)鍵問(wèn)題還是在沒(méi)有形成一種全體參與的，持續(xù)改進(jìn)的文化和價(jià)值觀(guān)。
流程雖然被貫徹執(zhí)行了，但是并沒(méi)有產(chǎn)生我們期望的效益。企業(yè)怕都還沒(méi)有順暢卻推出一個(gè)跑的流程，或者說(shuō)咨詢(xún)顧問(wèn)公司生搬硬套的把其它公司的實(shí)踐用進(jìn)來(lái)，大刀闊斧的進(jìn)行流程變革。在企業(yè)面臨的實(shí)際問(wèn)題沒(méi)有解決的時(shí)候，推出再宏觀(guān)的規(guī)劃都是徒勞，組織和個(gè)體對(duì)流程都有個(gè)取得效益的預(yù)期，超過(guò)這個(gè)預(yù)期則會(huì)喪失改進(jìn)的激情，流程僵化變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。blog.mypm.net
PACE方法中的結(jié)構(gòu)化流程分為幾個(gè)等級(jí)，首先一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程被分為15-20個(gè)主要步驟來(lái)定義。在每一個(gè)步驟中又分為10-30項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一個(gè)任務(wù)如何在公司中得以實(shí)施。這些任務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)的模板，指導(dǎo)書(shū)，規(guī)程和出入口準(zhǔn)則的定義。對(duì)于每個(gè)任務(wù)還可以進(jìn)一步細(xì)分為開(kāi)發(fā)活動(dòng)。對(duì)于不同產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程，步驟和任務(wù)一般都應(yīng)該是相同的，但具體的開(kāi)發(fā)活動(dòng)則可以不同。
開(kāi)發(fā)工具與技術(shù)
過(guò)程的形成是流程+方法工具技術(shù)+人。開(kāi)發(fā)工具技術(shù)和相關(guān)的信息系統(tǒng)*的作用就是對(duì)結(jié)構(gòu)化的流程進(jìn)行固化，將隱性的知識(shí)轉(zhuǎn)換為顯性的知識(shí)。對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)管理兩條主線(xiàn)是IPD+CMMI，而且這兩條需要更好的結(jié)合起來(lái)。IPD重點(diǎn)是在產(chǎn)品層面，需要考慮開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品本身好賣(mài)。而CMMI重點(diǎn)在過(guò)程管理方面，是要保證能夠開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。因此PDM，項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，CMI過(guò)程管理系統(tǒng)都是強(qiáng)有力的支持工具和輔助決策工具。
一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中要根據(jù)商業(yè)目標(biāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)組織目標(biāo)，根據(jù)組織目標(biāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)，因此QFD可以作為很好的一種結(jié)構(gòu)化決策工具。很多問(wèn)題往往并不是工具技術(shù)的問(wèn)題，而是思維和意識(shí)轉(zhuǎn)變的問(wèn)題，文化的問(wèn)題。如果我們的思維意識(shí)沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，結(jié)構(gòu)化決策流程和方法論沒(méi)有形成，用再好的工具也達(dá)不到效果。項(xiàng)
產(chǎn)品戰(zhàn)略流程
產(chǎn)品戰(zhàn)略同樣也是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中最重大的決策，直接影響到公司的效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果規(guī)劃的產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題或延期往往是項(xiàng)目層面出問(wèn)題，但是如果出現(xiàn)的是不好賣(mài)或者沒(méi)有取得預(yù)期的效益，則是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程問(wèn)題，是產(chǎn)品戰(zhàn)略上出現(xiàn)了重大的偏差。企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)需要根據(jù)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，而這個(gè)目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，風(fēng)險(xiǎn)和收益并存，短期效益和長(zhǎng)期效益并存，起跑速度和加速度，這些矛盾都必須在產(chǎn)品戰(zhàn)略中得到明確。
引入組合項(xiàng)目管理，風(fēng)險(xiǎn)收益分析模型，項(xiàng)目篩選的目的就是給決策層提供做戰(zhàn)略決策需要的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。一個(gè)企業(yè)的資源是有限的，不可能對(duì)所有產(chǎn)品或項(xiàng)目都開(kāi)發(fā)，而每個(gè)產(chǎn)品或項(xiàng)目都會(huì)影響到公司的風(fēng)險(xiǎn)收益，短期長(zhǎng)期利益。企業(yè)關(guān)注短期利益解決生存的問(wèn)題，企業(yè)關(guān)注長(zhǎng)期利益以解決發(fā)展和加速的問(wèn)題，企業(yè)在不同的發(fā)展階段或制定出各不相同的戰(zhàn)略規(guī)劃。
產(chǎn)品戰(zhàn)略真正的將公司的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。在PACE中給出了產(chǎn)品戰(zhàn)略的框架，一個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景必須回答三個(gè)問(wèn)題：公司的目標(biāo)是什么?怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?為什么它會(huì)成功。產(chǎn)品戰(zhàn)略就是一個(gè)總體路線(xiàn)圖，類(lèi)似于知識(shí)地圖，它可以使每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員認(rèn)識(shí)清楚他們現(xiàn)在的位置和他們想要達(dá)到的目標(biāo)位置。項(xiàng)目經(jīng)理博客
技術(shù)管理-積累和創(chuàng)新
一個(gè)企業(yè)首先要搞清楚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，是市場(chǎng)，物流還是說(shuō)研發(fā)產(chǎn)品本身。當(dāng)我們的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的時(shí)候，核心技術(shù)就顯得更加重要。只要具備了這些核心技術(shù)，就降低了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在技術(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)。我們往往容易犯的毛病就是只注重市場(chǎng)，訂單而忽視了產(chǎn)品和技術(shù)本身。但是只有具備了核心技術(shù)才使企業(yè)具備了長(zhǎng)遠(yuǎn)，穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力。
在技術(shù)上的投資必須具備前瞻性，特別是對(duì)新技術(shù)的預(yù)研。許多公司由于不具備核心技術(shù)，或者說(shuō)在關(guān)鍵技術(shù)上出現(xiàn)意外，而導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的無(wú)限期延期，失去市場(chǎng)。
管道管理-集中優(yōu)勢(shì)兵力到優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目項(xiàng)目管理論壇
通過(guò)核心小組構(gòu)建，階段評(píng)審和結(jié)構(gòu)化流程的推廣，可以使企業(yè)迅速的將單項(xiàng)目產(chǎn)品推向市場(chǎng)。但面臨市場(chǎng)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)往往開(kāi)發(fā)的是多種產(chǎn)品，同時(shí)運(yùn)行的是多個(gè)項(xiàng)目。在面臨這種情況時(shí)候，首要問(wèn)題是要做好產(chǎn)品戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理，職能管理之間的協(xié)調(diào)。這里面協(xié)調(diào)的重點(diǎn)是戰(zhàn)略平衡，管道的負(fù)載量和項(xiàng)目職能間的溝通。
管道管理的作用就是平衡和協(xié)調(diào)，首先在戰(zhàn)略上的平衡需要設(shè)定各種機(jī)會(huì)和目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)，同時(shí)需要基于TOC約束理論來(lái)考慮管理的負(fù)載。通過(guò)結(jié)構(gòu)化的流程，階段和階段評(píng)審的引入可以更好的實(shí)現(xiàn)資源的分配和微調(diào)。階段評(píng)審已經(jīng)從單項(xiàng)目的關(guān)注轉(zhuǎn)移到多涉及多產(chǎn)品和多項(xiàng)目的關(guān)注，只有關(guān)注多項(xiàng)目和優(yōu)先級(jí)，才可能根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行更好的資源調(diào)配。
我用80只海龜換來(lái)了35匹賽馬，引入了管道負(fù)載機(jī)制后就可以更好的實(shí)現(xiàn)集中優(yōu)勢(shì)資源到最有價(jià)值的產(chǎn)品和項(xiàng)目上。管道管理在容量一定的情況下，第一需要考慮保持管道本身不空閑和隨時(shí)都有一定的飽和度。第二是要對(duì)優(yōu)先級(jí)低的產(chǎn)品或項(xiàng)目在管道流動(dòng)過(guò)程中逐漸的篩選掉。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前期必須對(duì)產(chǎn)品和項(xiàng)目規(guī)模有較為準(zhǔn)確的估算才能夠更好的計(jì)劃管道的容量，管道中只有硬性任務(wù)和軟性任務(wù)更好的搭配才能創(chuàng)造*的效益。
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