民營企業(yè)老板要有自我控制欲
民營企業(yè)老板要學(xué)會小看自己。現(xiàn)在的社會是一個分工的社會，每一個企業(yè)的專業(yè)構(gòu)成分工的社會。中國加入WTO就意味著世界的分工。我們每個企業(yè)都面臨著兩種戰(zhàn)略選擇。第一種選擇是多產(chǎn)業(yè)，小規(guī)模，低市場占有率;第二種選擇是小產(chǎn)業(yè)，大規(guī)模，高市場占有率。我贊成政府和企業(yè)選擇后一種戰(zhàn)略。我有一個觀點，一個成功的企業(yè)家需要有一定的修養(yǎng)，要有自我控制欲。
企業(yè)家要有外包意識
做服裝，是不是面料紐扣拉鏈都要自己做呢?有兩種企業(yè)，一種企業(yè)就是包打天下，舍不得給別人做;另一種就是盡可能外包。內(nèi)配是壟斷性配套，外配是競爭性配套。張藝謀有部電影《大紅燈籠高高掛》可以很生動地形容。里面的老爺子有好多姨太太，姨太太多起來就建立了一種激勵機制。怎么激勵?老爺每天晚上掛燈籠，哪個姨太太好就掛誰的燈籠，老爺就和誰一起。那么我們的熊總能不能掛，不能掛，因為他只有一個太太，表現(xiàn)不好還得挑她。因為她是壟斷性配套。做服裝，連扣子也自己做，投資300萬搞一個車間，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己做的不如浙江的某個城鎮(zhèn)某村做的好。
產(chǎn)業(yè)集中是最重要的組織環(huán)境
我們很多地方政府招商引資，大講特講，我的硬環(huán)境怎么好，我的軟環(huán)境怎么好，這些東西當(dāng)然需要，但是產(chǎn)業(yè)集中產(chǎn)業(yè)集群才是最好的組織環(huán)境。如果你們做領(lǐng)帶，我建議你們不要在肇慶做，在這里做你們會虧本。你在這里自己加工領(lǐng)帶，需要有人幫你采購，給他們很高工資，給他們封官，但他們真正來購的原材料又貴又不好，回扣又高;你在這里銷售，沒有很好的客戶資源，每年要花很高的公關(guān)費建立客戶關(guān)系，然而一旦客戶關(guān)系有了，銷售老總很容易就把客戶資源帶走，自己辦個廠跟你對著干;你的工程師技術(shù)員都很寶貴，都得寵著他。這樣做起來，你會很累，而且十有八九你會虧損。我建議你們，如果你們要做領(lǐng)帶，最好到浙江嵊州。嵊州是紹興的一個縣，有一千家企業(yè)做領(lǐng)帶，每年生產(chǎn)領(lǐng)帶三億條，有很細致的分工，在這個地方你沒有必要做什么采購，你需要原材料，打個電話十分鐘以后送來又便宜又好，沒有回扣。你也沒有必要設(shè)銷售老總銷售部，這個縣每年搞一個世界領(lǐng)帶博覽會，把全世界的領(lǐng)帶銷售專家和經(jīng)銷商都請來，三年的單子都可以簽下來。在這個地方做領(lǐng)帶，你想不發(fā)財都不行。
未來我們企業(yè)的競爭將是一個城市一個縣的競爭，而不是一個企業(yè)的單打獨斗，是團隊賽，是產(chǎn)業(yè)團體產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)技術(shù)的競爭。因此下一步，我們的肇慶要發(fā)展經(jīng)濟，要招商引資，就要考慮在哪一方面能夠形成一個產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。
中小企業(yè)要善于運用互聯(lián)網(wǎng)
我在三個月以前，給幾家廣告公司做了總策劃，寫了一本書，叫《網(wǎng)絡(luò)時代重構(gòu)中國經(jīng)濟》?；ヂ?lián)網(wǎng)對中小企業(yè)是非常有用的，我們要從經(jīng)濟學(xué)的思維來*何運用網(wǎng)絡(luò)。有了互聯(lián)網(wǎng)，中小企業(yè)和大企業(yè)競爭我們就站在了同一個平臺。沒有互聯(lián)網(wǎng)，你沒有建成五百五千家連鎖店，你東西再好也賣不動;有了互聯(lián)網(wǎng)，我們的東西上網(wǎng)了，只要你東西好，地球人都知道。再者，我們要利用互聯(lián)網(wǎng)獲取信息，爭取更廣泛地獲利。杭州有一家企業(yè)叫華菱，以前他的外配廠家在杭州周邊有300家，可謂貨比三家，現(xiàn)在它研究網(wǎng)上采購，這樣他的外配廠家不再限于杭州周邊，而是面向全球，而是貨比5000家?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)支持的管理軟件、電子郵件等等確實幫助了我們中小企業(yè)加強管理提高效率。大洋公司利用互聯(lián)網(wǎng)，它的產(chǎn)品庫存平均只有一個星期;而網(wǎng)上采購的產(chǎn)品平均只要三天。我們中國的企業(yè)產(chǎn)品庫存都是一百多天。他們這樣叫做兩個消滅，消滅庫存消滅中間商，用信息來代替庫存。
不要把企業(yè)辦成孤兒院
家族模式在當(dāng)前的中國社會是一個比較有優(yōu)勢的企業(yè)模式。這個優(yōu)勢我們要擺在一定的社會背景之下來比較。這兩年，我研究了幾種企業(yè)制度。包括*的企業(yè)制度、日本的企業(yè)制度和中國的企業(yè)制度，我發(fā)現(xiàn)三種制度有著共同的問題，就是把企業(yè)辦成了孤兒院。什么叫孤兒院，就是把小孩給阿姨養(yǎng)，父母跑到*去了，跑到國際上去了，等于沒有父母，阿姨把小孩搞壞了也沒有人心疼。我們現(xiàn)在說*的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是一個公司有50萬個股東，50萬對父母養(yǎng)一個小孩，誰還記得自己是父母，誰還記得自己還有股份。中國的國有企業(yè)是13億人共同養(yǎng)一個小孩，日本企業(yè)同樣也是這樣的問題。
中國這幾年來企業(yè)的競爭表面上看來是市場的競爭，但最基本的現(xiàn)實是制度的競爭。我們浙江省和廣東省叫做老板省，家家戶戶都是老板，我們的湖南湖北省和江西省叫做打工省，家家戶戶都在打工。什么原因?為什么湖北的經(jīng)濟搞不上去呢?為什么上海國有企業(yè)打不過溫州的家族企業(yè)。浙江經(jīng)濟的成功很大程度上是家族制的成功。企業(yè)制度是一個很重要的因素，是定變量。自變量就是我們這個社會的法律體制、信用水平以及職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)等等。我之所以說家族模式是當(dāng)前社會的優(yōu)勢模式，就是因為像我們徐總這樣優(yōu)秀的阿姨太少了。
家族企業(yè)*的優(yōu)點就是自己的小孩自己養(yǎng)，但是有的產(chǎn)業(yè)有的企業(yè)不得不突破家族企業(yè)。那么一個企業(yè)在什么情況下要突破家族企業(yè)，在什么情況下不要突破家族企業(yè)?有六看。一看企業(yè)規(guī)模。大規(guī)模的企業(yè)是不可能突破家族企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模，這個時候你要舍得把它放棄，要敢于引進職業(yè)經(jīng)理人，不引進這個企業(yè)就大不了。二看產(chǎn)業(yè)配套。產(chǎn)業(yè)集中還是產(chǎn)業(yè)分散，比如產(chǎn)業(yè)集中，夫妻兩個做服裝做20年，從市場從管理到生產(chǎn)本身就混專家，都很到位，那就未必要請職業(yè)經(jīng)理人。如果這個企業(yè)原來是搞服裝的，現(xiàn)在要搞電腦，夫妻兩個都不懂，那就得請職業(yè)經(jīng)理人。三看管理的負擔(dān)。比如溫州一個企業(yè)家投資兩個億修路，修好以后每天只要找人收路費，這個公司要不要打破家族制，沒有必要，只是找人收路費而已。如果企業(yè)對管理依賴很大，比如會計事務(wù)所，靠腦袋賺錢，腦袋一走就完蛋，你就得把腦袋留下來。四看產(chǎn)業(yè)鏈和配套環(huán)境，如果要在肇慶做領(lǐng)帶，我不得不打破家族制，因為我要把很多人留下來，包括采購經(jīng)理銷售老總;但如果在嵊州做領(lǐng)帶就沒有必要打破家族制，因為配套都很齊全，所有的環(huán)節(jié)都很簡單。五看你家族是否需要管理類人才。家族管理人才很強，企業(yè)不大，那就不一定請職業(yè)經(jīng)理人。但是如果家里人都不行，而且企業(yè)規(guī)模也不小，那老板就得考慮退讓給像徐總那樣長期交往、互相信任的職業(yè)經(jīng)理人。
中小企業(yè)家搞資本經(jīng)營最好養(yǎng)兒子不養(yǎng)豬
做企業(yè)既要產(chǎn)業(yè)經(jīng)營又要資本經(jīng)營。單單做產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，企業(yè)發(fā)展起來就很慢。舉個例子，格蘭仕的定位是要做世界的工廠，做世界知名品牌的生產(chǎn)車間。這需要大量的資金，因為要買設(shè)備，要蓋廠房。格蘭仕便采用拿來主義，它和法國人談判:你生產(chǎn)的產(chǎn)品成本30美元，你把你的生產(chǎn)車間搬到廣東，我給你做，做好后我一個只要10美元，產(chǎn)品品牌還是你的，但我們有相應(yīng)的要求，任務(wù)完成以后，把這個設(shè)備也借給我們用。法國人一個星期用4天，一天用6個小時，一個星期頂多24個小時。格蘭仕一天就把法國人一個星期的工作完成，其他6天自己做。這種拿來主義其實本質(zhì)上是一種資本主義。格蘭仕不需要拿錢買設(shè)備，直接把設(shè)備拿過來，這就是一種資本經(jīng)營。
對于資本經(jīng)營，我給大家?guī)c忠告。第一點，做資本經(jīng)營，最好圍繞自己產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢來進行擴張。三九集團在70年代兼并藥廠成功率將近90%，兼并藥廠以外的產(chǎn)業(yè)成功率不到50%。為什么，因為兼并藥廠它能夠向非兼并的企業(yè)做到五給，給資金，給品牌，給銷售網(wǎng)絡(luò)，給技術(shù)，給管理。藥廠以外的產(chǎn)業(yè)，如啤酒廠、酒店則什么都給不了。第二，企業(yè)并構(gòu)有三種做法，一個叫養(yǎng)兒子，一個叫養(yǎng)豬，一個叫當(dāng)人販。養(yǎng)兒子就是我看中兼并了以后就養(yǎng)起來把它作為一個產(chǎn)業(yè)來做，就像養(yǎng)兒子一樣永遠不會賣掉。養(yǎng)豬就是把企業(yè)兼并了以后養(yǎng)它一年兩年養(yǎng)肥了就把它賣掉。當(dāng)人販就是把企業(yè)買進來以后養(yǎng)都不養(yǎng)，包裝包裝就把它賣掉。我建議中小企業(yè)家搞資本經(jīng)營最好是養(yǎng)兒子，不要養(yǎng)豬，更當(dāng)不了人販。
企業(yè)家是經(jīng)營專家的專家
我觀察，一個企業(yè)家的成長，往往要經(jīng)歷兩個階段。第一個階段就是專家階段。一個木匠做一個裝潢公司，一個電腦專家做一個IT公司，一個畫家做一個廣告公司，就是專家辦公司。專家辦公司往往是什么都會做，什么都自己做，不放心別人做，始終把自己放在專家的位置。我接觸過很多這樣的老板。有一個溫州的老板問我，我的產(chǎn)品做得這么好，為什么做不大。因為他沒有及時地從專家上升到企業(yè)家。什么是企業(yè)家，企業(yè)家就是經(jīng)營專家的專家。作為企業(yè)家，不僅僅是自己會做，關(guān)鍵是你能否團結(jié)更多的專家，讓更多的專家來為你賣命。當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到更大，成為一個集團公司，企業(yè)家就要及時地把自己上升為政治家。所謂政治家就是把盡可能的力量團結(jié)在自己周圍形成一個勢力，政治家就是經(jīng)營企業(yè)家的專家。
一個企業(yè)家既要當(dāng)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)袖，更要當(dāng)精神領(lǐng)袖
什么是產(chǎn)權(quán)領(lǐng)袖?就是說這個企業(yè)是我的，我是老板，股權(quán)100%是我的，你們都是給我打工，都要聽我的，你們之所以聽我的是因為產(chǎn)權(quán)是我的。我想在座的多數(shù)老板都是產(chǎn)權(quán)領(lǐng)袖。什么是精神領(lǐng)袖?就是沒有產(chǎn)權(quán)，別人也會聽你的，因為你有人格魅力。比如，日本松下幸之助一開始是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)領(lǐng)袖，在他死之前他在松下的股權(quán)只剩下2%，但他仍然具有巨大的號召力。這個企業(yè)是企業(yè)家的一部作品，反過來一個企業(yè)家也是這個企業(yè)的作品。
(最后，我給肇慶市政府的領(lǐng)導(dǎo)講一句話，要像保護大熊貓一樣保護優(yōu)秀的企業(yè)家，我發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，中國富有的地方都是沒有資源的地方，中國資源豐富的地方都是貧窮的地方。這說明一個地方發(fā)展經(jīng)濟主要不是靠土地資源而是人力資源，關(guān)鍵還是企業(yè)家資源。中國落后的地方有一個共性，最稀有的資源是企業(yè)家，因此要發(fā)展這些地方的經(jīng)濟就要像保護大熊貓一樣保護優(yōu)秀企業(yè)家。保護的方法有很多。)
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