日本企業(yè)在學(xué)習(xí)*企業(yè)管理的基礎(chǔ)上，通過結(jié)合自身民族文化的特性以及自身的創(chuàng)新，創(chuàng)立了眾多的管理理論和技巧，進(jìn)而塑造了眾多國(guó)際知名的大企業(yè)和日本國(guó)家經(jīng)濟(jì)的奇跡。象全面質(zhì)量管理、豐田生產(chǎn)模式、企業(yè)文化管理（企業(yè)文化是*管理學(xué)者在研究日本企業(yè)成功的基礎(chǔ)上得出的管理理論）等等。如果我們?yōu)g覽一下世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史，可以看到下面的規(guī)律。從資本主義社會(huì)出現(xiàn)以來，引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)的國(guó)家都與引領(lǐng)世界的管理過程相對(duì)應(yīng)，英國(guó)在工業(yè)革命引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)，靠的是多；*在技術(shù)創(chuàng)新時(shí)代引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)，靠的是新；日本在質(zhì)量管理時(shí)代引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)，靠的是好；那么以后中國(guó)在信息時(shí)代引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)，將要靠的是什么呢？是快，快速的變化和適應(yīng)。
中國(guó)真正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的管理是從改革開放開始的，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的管理變化過程，按照不等級(jí)發(fā)展的觀點(diǎn)，雖然不需要經(jīng)歷所有西方國(guó)家企業(yè)所經(jīng)歷的管理過程，但我認(rèn)為有四個(gè)大的階段是中國(guó)企業(yè)的管理發(fā)展必須要經(jīng)歷的：既以下的四個(gè)階段：
l初級(jí)階段：屬于蛻變化過程；
l中級(jí)階段：科學(xué)規(guī)范化過程；
l高級(jí)階段：管理精益化過程；
l超越階段：管理引領(lǐng)化過程；
以上的四個(gè)階段，每個(gè)階段都有獨(dú)特的管理內(nèi)容和實(shí)施方式，并針對(duì)于相應(yīng)的需要解決的問題。在前三個(gè)過程中，是以學(xué)習(xí)為主，創(chuàng)新為輔。而在第四個(gè)階段，將是以自創(chuàng)為主，借鑒為輔。
一、初級(jí)階段：蛻變化階段。這一階段的主要需要解決的問題，對(duì)于原來的國(guó)有企業(yè)來講，是企業(yè)的市場(chǎng)化過程，解決國(guó)家與企業(yè)之間關(guān)系的問題，要解決的是企業(yè)的政治身份向市場(chǎng)身份的轉(zhuǎn)變。采用的主要方法是內(nèi)容股權(quán)改制、領(lǐng)導(dǎo)人機(jī)制改變、人事制度改革。一是要探索國(guó)家所有者行使出資人權(quán)力的途徑和方式，建立明晰的國(guó)家所有權(quán)委托代理關(guān)系，明確委托代理雙方的責(zé)權(quán)利；二是要按照誰投資、誰所有、誰受益的原則，明晰產(chǎn)權(quán)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，確立公司法人財(cái)產(chǎn)制度和投資者有限責(zé)任制度；三是要實(shí)現(xiàn)政府的公共管理職能與監(jiān)管國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)職能的分開，并形成各司其職、相互協(xié)調(diào)的專門機(jī)構(gòu)；四是要實(shí)現(xiàn)國(guó)家所有者職能到位，使包括國(guó)有股東在內(nèi)的所有者（代表）進(jìn)入企業(yè)，并在企業(yè)內(nèi)行使所有者職能；而對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來講，要解決的問題是從混沌市場(chǎng)的投機(jī)獲利行為轉(zhuǎn)向?yàn)橐?guī)范市場(chǎng)的管理獲利行為轉(zhuǎn)變。實(shí)際上也是民營(yíng)企業(yè)從個(gè)人英雄主義發(fā)展模式向集體主義發(fā)展模式的過渡。其中一個(gè)很重要的問題就是民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)問題。在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，對(duì)企業(yè)中的重大決策問題實(shí)行“我說了算”，的確是一種高效率，曾經(jīng)可能起到過良好的效果，但民營(yíng)企業(yè)發(fā)展后，實(shí)力不斷擴(kuò)充，各種新問題層出不窮，而民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或許在某一行業(yè)它是姣姣者,但對(duì)于有些行業(yè),他是一個(gè)弱智。如果民營(yíng)企業(yè)主們?cè)谶@種情況下還是說一不二，獨(dú)斷專行，這樣的企業(yè)難免不倒。習(xí)慣了獨(dú)裁的民營(yíng)企業(yè)主們轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念則是首要問題。實(shí)行分權(quán)，使一部分決策的權(quán)力從民營(yíng)企業(yè)主中分散出去，成立以民營(yíng)企業(yè)主為核心的決策團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵決策經(jīng)過團(tuán)隊(duì)決議，從而*可能的引導(dǎo)企業(yè)向正確的戰(zhàn)略方向發(fā)展。
國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)或者正在完成初級(jí)階段的這個(gè)過程。
二、中級(jí)階段，科學(xué)規(guī)范化過程。我把這種模式的特征總結(jié)為“寫在紙上照著做”。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來講，在第一階段把身份定位成市場(chǎng)化之后，就要從運(yùn)做行為上把企業(yè)的計(jì)劃性職能性質(zhì)向企業(yè)的市場(chǎng)化性質(zhì)轉(zhuǎn)變的過程，使企業(yè)從政治意識(shí)安排向經(jīng)濟(jì)意識(shí)安排過渡，是破而立的過程。所以戰(zhàn)略管理、文化管理、績(jī)效管理、現(xiàn)代薪酬管理、組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)是這個(gè)階段的主要內(nèi)容。而對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來講，是在第一階段的領(lǐng)導(dǎo)者觀念轉(zhuǎn)變之后，在經(jīng)營(yíng)行為上從混沌與隨意走向規(guī)則與秩序的過程，是棄亂立規(guī)的過程。其規(guī)范的內(nèi)容基本上和國(guó)有企業(yè)差不多。這就是所說的科學(xué)。
這個(gè)過程當(dāng)中，除了引入一些市場(chǎng)化的管理方法之外，基于市場(chǎng)職能的基礎(chǔ)作業(yè)和管理的程序化與標(biāo)準(zhǔn)化是另一特征。不論是在生產(chǎn)線還是在職能部門，員工工作的大部分將是程序化和標(biāo)準(zhǔn)化的，而且有科學(xué)的指標(biāo)進(jìn)行衡量。這樣做雖然會(huì)影響到創(chuàng)造性的發(fā)揮，但是對(duì)于減少員工工作的盲目和混亂是有幫助的。同時(shí)程序化和標(biāo)準(zhǔn)化的工作也對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和管理的質(zhì)量起到重要的保證作用。這就是規(guī)范。
劉*在《論現(xiàn)代管理的六化特征》一文中，提出了現(xiàn)代管理的六個(gè)本質(zhì)特征，即管理手段的信息化、管理組織結(jié)構(gòu)的法制化、管理方式的民主化、管理效果的最優(yōu)化、管理意識(shí)的整體化、管理理論的科學(xué)化。他認(rèn)為這六化依次反映了現(xiàn)代管理的手段、組織結(jié)構(gòu)、方式、效果、意識(shí)和理論等不同側(cè)面。其中的科學(xué)化、法制化、信息化是這一階段要實(shí)現(xiàn)的。
在中國(guó)，有一部分企業(yè)理念超前的企業(yè)完成了這個(gè)過程。
三、高級(jí)階段，管理精益化過程。我把這個(gè)階段的特點(diǎn)總結(jié)為“把模式印在心里想著做”。
上邊的規(guī)范化過程曾經(jīng)提到管理的科學(xué)規(guī)范化會(huì)影響個(gè)人的創(chuàng)造性，而這個(gè)階段要就是要解決規(guī)范與創(chuàng)造并存的問題。這是把企業(yè)管理的粗放性轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊^程，也是把現(xiàn)代管理從制度轉(zhuǎn)向人性的過程。這一過程中已經(jīng)沒有什么國(guó)有與民營(yíng)企業(yè)的劃分，而是同等身份、地位的發(fā)展。這一階段管理的主要內(nèi)容包括：
1、組織的流程化運(yùn)作
2、精益化制造
3、文化型組織
4、自主化組織
5、核心競(jìng)爭(zhēng)力
6、扁平化組織等
7、知識(shí)管理等
精益化管理具有某些未來組織的特征。在赫塞爾本等主編的《未來的組織》一書中，收錄了羅莎貝思·坎特的文章《恢復(fù)以人為本》，坎特于此提出了將來組織是由六個(gè)重要的轉(zhuǎn)變組成的，每個(gè)轉(zhuǎn)變都包括很重要的人文因素。這六個(gè)重要轉(zhuǎn)變包括從臃腫到精簡(jiǎn)新的人員配備原則、從垂直到水平新的組織、從一統(tǒng)化到多樣性新的勞動(dòng)力、從地位和命令權(quán)利到專家及良好關(guān)系新的權(quán)力源泉、從公司到任務(wù)新的忠誠(chéng)、從組織財(cái)富到名譽(yù)財(cái)富職業(yè)財(cái)產(chǎn)，而且她認(rèn)為隨著舊的激勵(lì)工具的衰竭，領(lǐng)導(dǎo)們需要新的方法來鼓勵(lì)創(chuàng)造佳績(jī)及建立忠誠(chéng)感。這些新的工具包括使命、控制議程、學(xué)習(xí)、名譽(yù)和價(jià)值創(chuàng)造的共享。
《未來的領(lǐng)導(dǎo)》是赫塞爾本等主編的關(guān)于管理趨勢(shì)和變化的另一本書，在這里，他們對(duì)“扮演新領(lǐng)導(dǎo)角色所需的新技能”提出了新的假設(shè)：即員工的利益可以和組織的利益結(jié)合起來、生產(chǎn)活動(dòng)中人們能夠完全支配自己的勞動(dòng)。這樣就能夠使得勞動(dòng)者和組織合作的關(guān)鍵因素得以確立，即創(chuàng)造這樣一個(gè)綜合性的項(xiàng)目，它既增加了勞動(dòng)者的效用又有助于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠熟練地扮演以下五種角色：促進(jìn)者、評(píng)估者、預(yù)測(cè)者、指導(dǎo)者、最終幫助者。他們最后得出的肯定性結(jié)論是：組織將會(huì)繼續(xù)壓縮規(guī)模和進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，領(lǐng)導(dǎo)者的支持力量將會(huì)減少，工作負(fù)擔(dān)可能會(huì)加大，變化的步伐將越來越快等等。
國(guó)內(nèi)企業(yè)中，目前只有象海爾、聯(lián)想、海信等為數(shù)不多的*企業(yè)完成或者正在實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程。
四、超越階段，管理引領(lǐng)化過程。我把這個(gè)過程的特點(diǎn)總結(jié)為創(chuàng)造管理新模式領(lǐng)著做。
這個(gè)過程*的特點(diǎn)是中國(guó)企業(yè)的管理已經(jīng)從學(xué)習(xí)階段轉(zhuǎn)向了自我創(chuàng)造階段。中國(guó)企業(yè)在吸取了*、日本等國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)管理的精華之后，開始創(chuàng)造適合自身的，能夠引領(lǐng)潮流的管理方法和技術(shù)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球經(jīng)濟(jì)中領(lǐng)導(dǎo)地位的樹立，各國(guó)的管理者開始學(xué)習(xí)中國(guó)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，中國(guó)企業(yè)的管理管理應(yīng)如何進(jìn)行變革以適應(yīng)這種現(xiàn)狀，未來管理將怎樣發(fā)展來滿足環(huán)境的要求。我想國(guó)外學(xué)者們?cè)诮M織、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、管理理念和溝通等諸多方面提出設(shè)想，將是中國(guó)企業(yè)用以引領(lǐng)未來管理的遠(yuǎn)景導(dǎo)向。
詹姆斯·昌佩和尼丁·諾利亞在其撰寫的《管理的變革》中指出，未來的企業(yè)組織將以特有的形式出現(xiàn)。它應(yīng)該是以信息為基礎(chǔ)、在組織上分散而又被技術(shù)緊密連接、有快速敏捷的應(yīng)變能力；既有創(chuàng)造性又有團(tuán)隊(duì)合作精神；員工中擁有各種類型的知識(shí)人才；有自我控制能力。在這種新型組織中，管理將不再是生產(chǎn)的基本動(dòng)力，在大多數(shù)情況下，自我管理型的網(wǎng)絡(luò)組織會(huì)自行發(fā)展。同時(shí)，管理者和工人的區(qū)別會(huì)進(jìn)一步消失。管理的作用不再是傳統(tǒng)意義上的計(jì)劃、控制、組織、人事等。同樣，經(jīng)理人員的職能也超出了今天傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)范疇，而會(huì)轉(zhuǎn)向預(yù)測(cè)、協(xié)調(diào)和激勵(lì)。即今后管理人員必須增加以下三項(xiàng)職責(zé)：其一，明確公司地位，指明公司前進(jìn)的目標(biāo)；其二，調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性，使企業(yè)組織充滿創(chuàng)造力；其三，力爭(zhēng)誠(chéng)實(shí)正直，建立相互信任，并以此作為公司管理的基礎(chǔ)。
查爾斯·M·薩維奇博士在《第五代管理》一書中認(rèn)為，目前的組織管理中，我們只利用了組織潛在知識(shí)的5－15％，而任何其他的資源不論是土地、礦產(chǎn)、還是資本的利用率均遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了這個(gè)數(shù)字。按照查爾斯博土的劃分，企業(yè)管理有五個(gè)發(fā)展階段，它們分別對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)是所有權(quán)、嚴(yán)格的等級(jí)制度、矩陣組織、計(jì)算機(jī)接口和并行網(wǎng)絡(luò)單元計(jì)算機(jī)，并且認(rèn)為在企業(yè)管理的前四個(gè)發(fā)展階段，原材料和信息是連續(xù)地從一個(gè)職能部門轉(zhuǎn)移到另一個(gè)職能部門；而到了第五代管理，不同職能部門之間并行工作成為可能。但要把這種可能變成現(xiàn)實(shí)必須突破一個(gè)瓶頸，一個(gè)由一些我們普遍接受的假設(shè)這些假設(shè)在亞當(dāng)·斯密、F·W·泰勒、H·法約爾的論述中被強(qiáng)化所造成。這些假設(shè)成為今天工業(yè)時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)中命令一元化、控制范圍、數(shù)量原則等方面的基本原理。查爾斯·M·薩維奇在研究了許多管理專家的成果和對(duì)后工業(yè)時(shí)代的管理原則進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)之上，提出需要一套概念性的原則來重新定義專業(yè)人員包括管理者和工人在企業(yè)組織內(nèi)部、各個(gè)企業(yè)組織之間單獨(dú)工作和在復(fù)合團(tuán)隊(duì)中工作時(shí)的中心作用，認(rèn)為這些概念性的原則應(yīng)該幫助我們?nèi)ミ\(yùn)用那些依然處于我們大腦之中的、經(jīng)營(yíng)企業(yè)所需的知識(shí)的7O－9O％。這五個(gè)原則為：對(duì)等聯(lián)網(wǎng)、集成的過程、對(duì)話式工作、人類時(shí)間和計(jì)時(shí)、虛擬企業(yè)和動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)。
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