鄧超明老師：持續(xù)創(chuàng)新才是破解危局的根本之道
先說(shuō)銀行創(chuàng)新，從來(lái)沒(méi)有領(lǐng)先過(guò)。
如果沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)金融帶來(lái)的外部沖擊，比如寶寶們的橫刀躍馬，銀行總是不知道、很難，或者不愿意先行發(fā)起創(chuàng)新。
于是，幾十年安穩(wěn)日子之后，先是在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域陸續(xù)讓位一干新經(jīng)濟(jì)大佬，隨后又失去消費(fèi)金融部分陣地，現(xiàn)在看對(duì)公業(yè)務(wù)這塊，目前仍然是銀行的自留地，這些年基本上沒(méi)有任何改進(jìn)，連小公司開(kāi)戶(hù)都很難，各種門(mén)檻，也許在等待民營(yíng)銀行的介入吧。
其實(shí)別小瞧了小微型公司，作為長(zhǎng)尾，挖多了也是金礦，關(guān)鍵是能形成高效的服務(wù)機(jī)制與落地方式。
當(dāng)然，這些傳統(tǒng)大鱷在想著怎么分食一些互聯(lián)網(wǎng)的成果，行動(dòng)了:工行+京東，農(nóng)行+百度，建行+阿里巴巴，中行+騰訊，這類(lèi)合作，能夠孵化出成果的可能性也并非100%，金融科技、數(shù)據(jù)共享、黑白名單共享，以及大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)點(diǎn)互補(bǔ)跨界交叉，都是可以嘗試的切入點(diǎn)。但最后誰(shuí)主導(dǎo)， 客戶(hù)流向誰(shuí)，會(huì)引發(fā)矛盾，說(shuō)到底，還是為了搶客戶(hù)。 ????
當(dāng)當(dāng)也在創(chuàng)新，而且認(rèn)為自己有2個(gè)多億會(huì)員量，能做很多事，理論上是這樣。但當(dāng)當(dāng)?shù)臅?huì)員運(yùn)營(yíng)品質(zhì)真的能夠做很多事嗎？曾經(jīng)在當(dāng)當(dāng)買(mǎi)過(guò)幾年書(shū)，除了偶爾收到兩份郵件外，基本上沒(méi)有建立起其它連接。
對(duì)比京東，差別是明顯的，比如京東的會(huì)員分級(jí)、以小區(qū)為單元的社群、按會(huì)員級(jí)別劃分的社群等等，會(huì)員滲透力度與激活力度都是相當(dāng)大的。
話(huà)說(shuō)回來(lái)，當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在確實(shí)在嘗試很多事情，不過(guò)屬于原創(chuàng)的真不多。
2015年聲稱(chēng)要開(kāi)1000家線(xiàn)下書(shū)店。2016年在長(zhǎng)沙開(kāi)第一家店。如今已開(kāi)100多家。在線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合上，當(dāng)當(dāng)?shù)牟呗陨婕埃?/p>
1）線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合，同品同價(jià)，店內(nèi)掃碼購(gòu)買(mǎi)，送貨到家，根據(jù)線(xiàn)上閱讀與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，指導(dǎo)實(shí)體店選品備貨與陳列。
2）圖書(shū)+文創(chuàng)，包括創(chuàng)意文具、工藝品、非遺手工藝品、文玩藝術(shù)品、傳統(tǒng)工藝工匠體驗(yàn)坊等。
3）打造當(dāng)當(dāng)文智產(chǎn)業(yè)綜合體旗艦產(chǎn)品，
4）開(kāi)店模式：當(dāng)當(dāng)閱界、當(dāng)當(dāng)書(shū)吧、當(dāng)當(dāng)車(chē)站。
最近有兩個(gè)熱點(diǎn)，一是新一佳關(guān)門(mén)，二是*百貨巨頭Sears裁員。
曾經(jīng)的新一佳，火爆程度不差于沃爾瑪，2005年的銷(xiāo)售規(guī)模就有110億，零售百?gòu)?qiáng)排名最高時(shí)位居第14名，創(chuàng)始人也曾在胡潤(rùn)女富豪榜上拿到第37名。但2008年后開(kāi)始走下坡路。
問(wèn)題發(fā)生后，大家都在找原因，我覺(jué)得新一佳*的失敗是，沒(méi)有在客戶(hù)心中建立起清晰的品牌認(rèn)知，沒(méi)有一個(gè)到新一佳購(gòu)物的根深蒂固的理由，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇后直接落敗。背后的原因還是創(chuàng)新！
*百貨巨頭Sears的情況也不妙，剛裁員400人，關(guān)店數(shù)擴(kuò)大到246家，股票也是跌跌不休。早年的時(shí)候，Sears曾經(jīng)是**的零售賣(mài)場(chǎng)，1989年被沃爾瑪超直工。之后與Kmart聯(lián)手，建立電商，曾一度反超沃爾瑪，但斜刺里又殺出沃爾瑪，這哥子的日子就沒(méi)好過(guò)。高峰的時(shí)候，2073家店鋪，現(xiàn)在呢，快減半了。
一些保守的企業(yè)，失敗的結(jié)局或早或晚都會(huì)到來(lái)，可行的策略是，打好根基、守住老業(yè)務(wù)與客戶(hù)的基礎(chǔ)上，持續(xù)創(chuàng)業(yè)，關(guān)鍵是持續(xù)，可以是每天、每個(gè)環(huán)節(jié)都有新花樣，跟消費(fèi)者變，跟競(jìng)爭(zhēng)變。從很多失敗企業(yè)身上都可以看出，過(guò)多守成持重，少了銳意革新。
再來(lái)看兩個(gè)微創(chuàng)新：
一個(gè)是晨光文具，高考文案走紅了，雖然內(nèi)容并不是非常驚艷，畫(huà)面樸實(shí)，但貼近生活，擊中了一些人的回憶點(diǎn)，加上數(shù)幅海報(bào)齊發(fā)，優(yōu)勢(shì)媒介資源投放，與幾家品牌聯(lián)合造勢(shì)，成功贏得了關(guān)注。就憑這一次，可能很多早就沒(méi)有晨光文具品牌記憶的同學(xué)，重新拾起了對(duì)它的想像。這種微創(chuàng)新看似小，但有力量。
再一個(gè)兄弟是江小白，做酒的，做出時(shí)尚與小清新，用話(huà)題、文案與海報(bào)形成話(huà)題。你能說(shuō)這不是白酒經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)場(chǎng)上的一種微創(chuàng)新嘛。當(dāng)然，成功背后還有很復(fù)雜的原因，但是在白酒江湖里，這樣做的就它與紅星二鍋頭。
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