民企管理問題及改善的思考
民營企業(yè)大致分為三類：第一類是單個或數(shù)個老板創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過多年曲折發(fā)展，從小作坊做到一定的規(guī)模的原生態(tài)民營企業(yè)；第二類是經(jīng)過國企改制，有較長時間歷史沉淀的改制型民營企業(yè)；第三類則是擁有一定資金實力后再新投資或直接收購的規(guī)?；滦兔駹I企業(yè)。無論屬于哪一類，但針多數(shù)現(xiàn)實中的民營企業(yè)，我認為最迫切和最重要的是解決以下三個問題：
１、責任問題；
２、技能問題；
３、穩(wěn)定問題。
民企管理問題及改善的思考第一，在責任方面，除了我們通常所認為的員工個人心態(tài)的影響外，更重要的影響因素體現(xiàn)在如下三個方面：企業(yè)文化、績效管理體系以及問責機制。從中長遠的目標來看，必須在以上三個方面形成完整的體系和操作規(guī)范，才能從根本上解決公司的責任問題。研究責任問題的最終目的，并不是為了追究責任，而是通過對責任的追究及不放過任何可以避免的過錯，來喚起所有人的責任意識，將需負責任的事情盡可能做得完美（符合要求是*標準，完美是最高標準），通過預防措施來避免問題及責任事故的發(fā)生或?qū)栴}消滅在萌芽狀態(tài)，這才是“責任”的真正含義。就好像《黃帝內(nèi)經(jīng)》上引用*神醫(yī)扁鵲的話：“上醫(yī)治未病，中醫(yī)治欲病，下醫(yī)治已病”。最高境界的責任心和責任感即是“上醫(yī)治未病”。此外，企業(yè)沒有形成必須對行為負責任的企業(yè)文化，責任界定不太清晰、溝通不好以及獎罰操作方法不當也是其中的重要原因。
民企管理問題及改善的思考第二，在技能方面，我們認為多數(shù)民營企業(yè)目前最為突出的是管理技能上的差距，集中體現(xiàn)在供應鏈管理、生產(chǎn)管理、行政與人力資源管理三方面。這可以通過與顧問公司或?qū)I(yè)人才的合作，快速借鑒其它成功的企業(yè)的基本原則和管理流程，再結(jié)合本企業(yè)的實際進行規(guī)劃，以便形成具有自身特色的高效管理與運營系統(tǒng)。我們主張有條件的公司應安排專人或秘書（也可考慮兼任此任務）重點針對公司在管理領(lǐng)域曾經(jīng)和日常發(fā)生的問題及解決措施、結(jié)果進行全程跟進，并形成書面文件，尤其針對老總、高管日常工作中重要的溝通、措施及會議中提出的要求和解決方案等做出詳細的記載，待收集到足夠的案例與解決方案后，再綜合整理這些記錄及書面文件（按公司級和部門級分類），通過公司管理層嚴格過濾修正后，形成《公司管理指南與案例手冊》，再交給專家顧問審核，最后交給最高領(lǐng)導核定后頒布實施，這份手冊將作為管理人員日常工作要求與指引，同時也是一份理論聯(lián)系實際的鮮活的學習教材，能反復用于快速提升干部的實操技能，針對新進公司的管理人員及提拔到更高管理崗位的人員尤為重要。用這種手段來順利實現(xiàn)公司從人制到法制的過渡，將老板整天苦口婆心的要求變?yōu)楣局贫然蛄鞒痰囊螅怯行с暯又袑优c高層思路的橋梁。所以能讓管理變得相對輕松及有章可循，達到易復制、可傳承、能持續(xù)的目的。除了以上立足于公司實現(xiàn)真正法制的措施之外，在干部和員工技能方面，必須將企業(yè)內(nèi)部在崗培訓（ＯＪＴ）與班組建設(shè)提到重要的高度，出臺有關(guān)激勵措施，培養(yǎng)產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部培訓師（兼職為主，高管帶頭），原則上要求中層以上的干部都能做培訓（重點是生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)主管、物流經(jīng)理、行政人力資源部經(jīng)理、行政主管等）。將老總個人的力量*限度的放大成一個培訓團隊和管理團隊的力量。其次，應加強管理人員系統(tǒng)學習的機會，可考慮派遣部分管理骨干參加專業(yè)機構(gòu)的系統(tǒng)技能訓練，并要求他們將學到的知識技能及時傳遞和轉(zhuǎn)化為本公司的成果。并通過課程再設(shè)計及在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)訓將成果放大。
民企管理問題及改善的思考第三，是穩(wěn)定問題。這里所說的穩(wěn)定包含兩層含義：一層含義是公司管理系統(tǒng)穩(wěn)定可靠，第二層含義是人員穩(wěn)定。只有雙重的穩(wěn)定才能確保公司真正穩(wěn)健的發(fā)展。并且系統(tǒng)的穩(wěn)定應優(yōu)先于人員的穩(wěn)定，鐵打的營盤流水的兵，鐵打的營盤就是指系統(tǒng)穩(wěn)定可靠。只有系統(tǒng)實現(xiàn)穩(wěn)定才能更有利于人員的穩(wěn)定，退一步講，穩(wěn)定的系統(tǒng)可以*限度的降低甚至消除人員不穩(wěn)定給企業(yè)可能造成的傷害和損失。其實，在上面第二部分提到的《公司管理指南與案例手冊》便是實現(xiàn)系統(tǒng)穩(wěn)定的一項重要工作。同時，公司的基本制度建設(shè)、班組建設(shè)、管理認證體系進一步完善和運行等也是打造穩(wěn)定系統(tǒng)不能缺少的功課。針對人員穩(wěn)定，關(guān)鍵是穩(wěn)定人心，而要穩(wěn)定人心則需抓好薪酬設(shè)計、企業(yè)文化以及員工關(guān)系三方面的工作，這是許多民營企業(yè)目前在實操層面做得不夠的。在員工穩(wěn)定這件事情上，作為公司的最高領(lǐng)導，必須思考和明確回答一個問題：我們是否能找到優(yōu)秀員工愿意長期留在本公司并努力工作的理由？當公司最高層從深層次來思考和回答這個問題的時候，則保障公司穩(wěn)定的策略將自然顯現(xiàn)。
一堆昂貴的珍珠在沒有串成項鏈之前，散亂在周圍，其價值感會大打折扣，串上珍珠的那條線，便是系統(tǒng)思維。系統(tǒng)的力量是任何高明的主意都無法替代的。企業(yè)做到一定規(guī)模后，必須依靠系統(tǒng)的力量而不是僅僅依靠老板的力量，即使老板十分強勢和能干，其力量也應該主要用于推動系統(tǒng)改善而不是直接在前線指揮。那這里所說的系統(tǒng)應該具備怎樣的功能呢？首先，系統(tǒng)可以將公司長期正確的做法，包括老板個人的正確理念、方法等轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的一部分，用于推動公司實現(xiàn)目標；針對公司的日常工作、訂單如何實現(xiàn)等，在系統(tǒng)中顯現(xiàn)出來的應該是：能確定做法的占多數(shù)（按２－８法則即是占８０％），需要變化的占少數(shù)（即是２０％），即使針對變化的部分，能在系統(tǒng)中找到原則來指引的又占８０％，而找不到任何指引的只占２０％，公司只須針對以上少數(shù)中的少數(shù)（僅占問題總量的20％×20％＝４％）進行臨時性決策。如此一來，公司管理層尤其是高層領(lǐng)導便可以從事務性的管理泥潭中脫出身來了。當然，要達到這樣的境界，首先要建立系統(tǒng)，然后是持之以恒的執(zhí)行及持續(xù)改善，這個過程是較長的，但只要開始邁開這一步，并堅持下去，就一定會達成目標。
最后，談談企業(yè)與顧問公司的合作的問題。
顧問公司對于企業(yè)就像導航儀對于汽車?？梢赃@樣來理解：汽車代表企業(yè)，經(jīng)理好像開車的司機，顧問師則是指路的導航儀（擁有準確的目標和到達目標的道路系統(tǒng)），再精準的導航儀，即使能把目標和道路標識得清清楚楚，指引得絲毫不差，也無法讓車輛自動的到達，還必須借助司機的認真負責任的駕駛才能到達目的地。但是，沒有導航儀，即使司機的技術(shù)不錯，也愿意努力認真駕駛，但是到了比較陌生的地方便容易走錯路、走彎路或走回頭路，當然通過別走邊問路也能到達，但到達的時間會長很多，并可能喪失時機，做了大量無用功。顧問師就好像導航儀，不能替你開車，但通過及時的指路和糾錯能讓我們的“開車人”在“經(jīng)營企業(yè)”的長途跋涉中更有信心、能更快的到達目標。
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