員工與企業(yè)共贏
自土地革命一始就號召廣大勞動人民“打土豪、分田地”。建立社會主義新中國；新中國成立以后，就提出“主人翁精神”這一說法；在精神至上的年代，“主人翁精神”得到了淋漓盡致地體現(xiàn)；目前，經(jīng)過改革開放大潮的洗禮，在現(xiàn)今物欲橫流、“金錢至上”的社會現(xiàn)實中，“主人翁精神”很少有人再提起它了。現(xiàn)今，許多員工對企業(yè)的“人身依附”心理已經(jīng)大大減弱。在現(xiàn)代經(jīng)營的公司中，許多員工喊出的“公司不是我的家”或“口不說，心里琢磨，行動如此”，其實這已經(jīng)深入大部分年輕一代打工人的心中，為廣大的年輕一代的打工一族所普遍接受。
從現(xiàn)實主義角度來講，付出就要求回報，并不過分。而從企業(yè)經(jīng)營的角度出發(fā)，付出薪酬的前提，是要求員工為企業(yè)、團(tuán)隊做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。在企業(yè)和員工既“相互依賴”、又相互爭斗的博弈中，最直接的表現(xiàn)形式就是薪酬。
薪酬是員工與企業(yè)之間博弈的對象。這一博弈的過程與“囚徒困境”很相似。由于員工和企業(yè)很難有真正的相互認(rèn)同，雙方始終在考察對方而后決定自己的行為。
員工與企業(yè)共贏之員工考慮：拿這樣的薪酬，是否值當(dāng)付出額外的努力？企業(yè)又不是自己的，老板會了解、認(rèn)同自己的努力嗎？公司會用回報來承認(rèn)自己獻(xiàn)的努力付出嗎？
員工與企業(yè)共贏之企業(yè)方面考慮：員工的能力，是否能勝任現(xiàn)在的工作？給員工的薪籪酬待遇，是否物有所值？員工能否對公司保持持續(xù)的忠誠？
有一個這樣的經(jīng)營管理故事：一個企業(yè)經(jīng)營老板某次跟朋友閑聊時抱怨說：“我的秘書劉焉來了兩個月了，什么活都不干，還整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點顏色嘗嘗。”朋友說：“那就如她所愿炒了她唄！”企業(yè)經(jīng)營老板說：“好，那我明天就讓她走。“不！”企業(yè)經(jīng)營老板想了想又說：“那太便宜她了，應(yīng)該明天就給她漲工資，翻倍，過一個月之后再炒了她。”朋友問：“為什么？’她一個月的薪水而付她兩倍的薪水？”企業(yè)經(jīng)營老板解釋說：“如果現(xiàn)在讓她走，她只不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業(yè)市場上再找一份同樣薪水的工作。一個月之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報復(fù)她嗎？那就先給她加薪吧。”
之后，該企業(yè)經(jīng)營者開始欣賞劉焉的工作，盡管她拿了雙倍的工資。因為她的工作態(tài)度和工作效果和一個月之前不可同日而語。但這個經(jīng)營老板并沒有像當(dāng)初說的那樣炒掉她，而是又重新重用。
從這個企業(yè)經(jīng)營老板角度看，他可以說是運用博弈的理論，通過增加薪酬使員工發(fā)揮出實力。如果當(dāng)初他就把劉焉炒掉，這勢必給雙方都帶來一定的不利。而所謂的博弈就是雙方實現(xiàn)共贏。
但是，如果從企業(yè)經(jīng)營的管理角度看，這個故事說明了一個現(xiàn)象：許多員工在企業(yè)工作中，經(jīng)常不斷地在衡量自己的得失，如果認(rèn)為企業(yè)能夠提供滿足或超過他個人付出的收益，他才會安心、努力地工作，充分發(fā)揮個人的主觀能動性，把自己當(dāng)作企業(yè)的主人。但是，很難判斷、衡量一個人是否有能力完成工作，是否能夠在得到高薪酬后，實現(xiàn)老板期待的工作成績。老板經(jīng)常會面臨著決策的風(fēng)險。
由于員工和企業(yè)都無法完全地信任對方，因此就出現(xiàn)了“囚徒困境”一樣的博弈過程。企業(yè)只有制定一個合理、完善、相對科學(xué)的管理機(jī)制，使員工能夠獲取應(yīng)得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應(yīng)得報酬，這樣員工就能心甘情愿地努力工作，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏結(jié)局。
在博弈的過程中，員工在衡量個人的收益與付出是否相符合時，會有三個衡量標(biāo)準(zhǔn)：個人公平、內(nèi)部公平和外部公平。
所謂的個人公平：就是員工個人對自己能力發(fā)揮和對企業(yè)、團(tuán)隊所做貢獻(xiàn)的評價。是否滿足于自己的收入標(biāo)準(zhǔn)，取決于自己對個人能力的評價。如果他認(rèn)為自己是高級工程師的水平，承擔(dān)著高級工程師的工作任務(wù)和責(zé)任，而企業(yè)、團(tuán)隊給冶予的卻是普通工程師的薪酬待遇，自然員工就會產(chǎn)生怨氣，就會出現(xiàn)兩種結(jié)果：或是消極怠工，或者是選擇離開。
企業(yè)要想保證個人公平，最重要的就是量才而用，并為有才能者創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會。一味地說教強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)不但無濟(jì)于事，更是對員工的欺騙和不尊重。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”，說的并不是不需要量才而用，而是說：“不以領(lǐng)導(dǎo)對個人的評價作為競爭評價標(biāo)準(zhǔn)，而是以一套公正透明的人才選拔機(jī)制，用個人在工作中的實際績效作為評價機(jī)制和評價標(biāo)準(zhǔn)。”要保證個人公平，還應(yīng)該事先說明規(guī)則，保證讓企業(yè)與員工雙方明白理解相互間的權(quán)利和義務(wù)。并且理性的處理問題為前提。
員工相互之間的比較衡量就是所謂的內(nèi)部公平。對于企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)代化狀況的分工來說，個人是無法完成工作的各個工序，需要團(tuán)隊間的相互協(xié)調(diào)、配合完成的。很難判斷一個員工對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，也很難在崗位相近的員工之間，進(jìn)行子橫向比較。而過多人工干預(yù)、領(lǐng)導(dǎo)主觀對員工的評價，進(jìn)而反映在薪酬待遇上，常起不到激勵員工的積極作用，而多是消極作用。企業(yè)、團(tuán)隊只有統(tǒng)一的薪酬體系，科學(xué)的崗位評價和公正的考核體系，才能保障內(nèi)部公平。
外部公平主要是員工個人的收入相對于勞動力市場的水平?？茖W(xué)管理之父泰勒對此有深刻的認(rèn)識。他認(rèn)為：“企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，若是員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，員工失去工作，就承擔(dān)了很大的機(jī)會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。
目前，勞動力人才招聘市場上，很多企業(yè)、團(tuán)隊在招聘人才時，都強(qiáng)調(diào)企業(yè)、團(tuán)隊實行的是同行業(yè)有競爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
什么叫有競爭力的薪酬待遇？就是在同業(yè)之間的薪酬比較。比如說，一個項目投資工程師，在外企的薪酬是3萬元人民幣/月，而同一行業(yè)、同一相類經(jīng)營管理的國內(nèi)企業(yè)、團(tuán)隊，要想聘請到同檔次的項目管理投資工程師，企業(yè)付給其的薪酬水平就不能低于此類工種社會人才市場上的的社會平均薪酬水平。
以上三方面也是員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)的原因。其中薪酬設(shè)計的關(guān)鍵考慮因素是內(nèi)部公平與外部公平；個人公平雖然難以從外部表現(xiàn)來衡量，但對于員工積極性的影響也是實實在在的，企業(yè)需要通過與員工的溝通，縮小雙方的認(rèn)識差距。讓員工認(rèn)識到自己勞動的價值，市場上的真正價值，珍惜自己的工作崗位，滿意于企業(yè)給予自己的待遇。只有雙方實現(xiàn)互信，才能保障共贏。
在員工與企業(yè)的博弈中，員工要滿足于企業(yè)給予的薪酬水平，企業(yè)也要對優(yōu)秀的員工給以薪酬上的回報。這樣，雙方的博弈就能達(dá)到階段性的力量均衡，從而實現(xiàn)共贏。企業(yè)、團(tuán)隊才能走出人心不穩(wěn)、員工短視、人才匱乏的經(jīng)營困境。
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