企業(yè)的轉(zhuǎn)型
從去年開始，在天津，遠(yuǎn)東百貨、百盛、津樂匯、勸業(yè)場(chǎng)西南角店等為代表的有一些大型百貨商場(chǎng)紛紛倒閉，位于天津市中心的濱江道，更是有無數(shù)門店紛紛關(guān)張。這種情況并非天津獨(dú)有，在全國(guó)各地恐怕是大同小異，只是程度不同而已。國(guó)美、蘇寧這兩個(gè)曾經(jīng)在我國(guó)具有超強(qiáng)影響力，代表著先進(jìn)零售形態(tài)的電器專賣巨無霸，這幾年同樣江河日下。蘇寧2013年銷售額1053億元，凈利潤(rùn)3.72億元，凈利潤(rùn)率僅0.35%；國(guó)美2013年銷售額564億元，凈利潤(rùn)8.92億元，凈利潤(rùn)率僅1.6%，股價(jià)更是跌至不足2元。蘇寧、國(guó)美現(xiàn)在境遇與輝煌時(shí)相比不可同日而語，目前蘇寧、國(guó)美正在竭盡全力向電商轉(zhuǎn)型，能否成功尚未可知，不過即使轉(zhuǎn)型成功恐怕也是九死一生，元?dú)獯髠?，在零售業(yè)淪為一個(gè)普通角色。百貨業(yè)、零售業(yè)的蕭條、倒閉就在我們身邊，最能被我們所察覺，事實(shí)上，這僅僅是冰山一角而已。幾乎在各行各業(yè)都面臨著類似的倒閉危機(jī)。
打開網(wǎng)頁，關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型的文章如汗牛充棟，*領(lǐng)導(dǎo)也是在各個(gè)場(chǎng)合重點(diǎn)談中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)界更是竭力力圖實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。我常常工作在咨詢、培訓(xùn)一線，與企業(yè)界打交道，對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之緊迫性有切身體會(huì)，然而最近到長(zhǎng)三角等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地方提供咨詢服務(wù)，接車的正好是企業(yè)董事長(zhǎng)，一上車，董事長(zhǎng)就說：“我們這里是重災(zāi)區(qū)，不少企業(yè)已經(jīng)倒閉，互?，F(xiàn)象也很嚴(yán)重”，調(diào)研結(jié)果如董事長(zhǎng)所言。第二天到了另外一家企業(yè)，來之前，已在網(wǎng)上搜集了相關(guān)信息，感覺這家企業(yè)狀況要好很多，然而現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研后，仍然不令人樂觀，我也想企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了我的擔(dān)憂。之后與有關(guān)企業(yè)打交道，所了解到的情況大同小異，甚至有過之而無不及。2015年4月，據(jù)說海爾張瑞敏在向*總理匯報(bào)，談起企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)說道：“自殺重生，他殺淘汰”，張瑞敏還講道：“我做海爾30多年，我一直認(rèn)為有兩個(gè)絕殺的武器，第一個(gè)，我有8.2萬的產(chǎn)業(yè)工人，經(jīng)過30年的訓(xùn)練，全世界最精煉的工人是山東人，紀(jì)律性很強(qiáng)。第二個(gè)，我在全國(guó)有萬家海爾連鎖店全部是直營(yíng)和加盟的海爾專賣店，這兩個(gè)是我以前大殺全國(guó)的武器，然而今天這兩個(gè)差點(diǎn)把我干死。我的利潤(rùn)、人員、生產(chǎn)線、研發(fā)、物流、品牌、管理全部產(chǎn)生危機(jī)”。
去年我在我國(guó)西部省份的一家企業(yè)做咨詢，在向企業(yè)匯報(bào)調(diào)研成果后，企業(yè)老板說：“我們企業(yè)已面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)，我隔壁的企業(yè)某總已經(jīng)跑路了，我不想我的企業(yè)倒閉，我很害怕，希望你們能幫幫我。”短短數(shù)語，我們團(tuán)隊(duì)成員直掉眼淚。假如沒有成本壓力，我寧愿免費(fèi)給他提供服務(wù)。說實(shí)話，這家企業(yè)能成功轉(zhuǎn)型的可能性不大。
今天，無數(shù)的企業(yè)都面臨著被自己過去成功經(jīng)驗(yàn)干死的境地！
轉(zhuǎn)型，已經(jīng)刻不容緩，然而，問題是該如何轉(zhuǎn)型？該向哪個(gè)方向轉(zhuǎn)？
國(guó)家、學(xué)術(shù)界，乃至企業(yè)界似乎開出了藥方，那就是從中國(guó)制造轉(zhuǎn)型為中國(guó)創(chuàng)造，中國(guó)制造轉(zhuǎn)型為中國(guó)智造，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)+，規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為個(gè)性化定制，產(chǎn)業(yè)重型化轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)+新金融，……
吳曉波在他的一次演講中提到：“前年我在上海講課，一個(gè)浙江溫嶺做服裝老板聽我講課，我說互聯(lián)網(wǎng)對(duì)行業(yè)有很大的沖擊，我說要轉(zhuǎn)型，他回去就轉(zhuǎn)型了。今年年初來聽我講課，他說虧了500萬，他的營(yíng)業(yè)額是6000萬。他說網(wǎng)上比線下還難做，首先線上線下價(jià)格不一樣，經(jīng)銷商體系把我搞得半條命沒有了，到了網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)線上成本比線下高，你要買頁面，要搞光棍節(jié)的促銷，貨是賣出去了，賺不到錢。我說為什么賺不到錢?我說2014年阿里巴巴的凈利潤(rùn)是多少?阿里巴巴的凈利潤(rùn)是46.8%，46.8%就是我這個(gè)同學(xué)付的學(xué)費(fèi)，阿里巴巴賺錢都是我們傳統(tǒng)企業(yè)付的學(xué)費(fèi)。”
在生死存亡時(shí)刻，為了所謂的轉(zhuǎn)型成功，錢是企業(yè)界認(rèn)為的最重要的要素，于是企業(yè)界為了弄到錢，不惜冒著風(fēng)險(xiǎn)互相擔(dān)保向銀行借款，不惜冒著極高的生死風(fēng)險(xiǎn)向民間借高利貸，最后當(dāng)這些路都走不通后，破產(chǎn)、跑路、自殺就一點(diǎn)兒也不令人感到奇怪了。
在國(guó)家經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)期，國(guó)家、學(xué)術(shù)界當(dāng)然有立場(chǎng)，有方法，然而我們企業(yè)界的每個(gè)企業(yè)個(gè)體，每個(gè)企業(yè)家，既然我們不是中南海的命，當(dāng)然就不能簡(jiǎn)單操總理的心，我們只需要根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取符合自己情況的措施。盲目地所謂中國(guó)創(chuàng)造、中國(guó)智造、互聯(lián)網(wǎng)+，個(gè)性化定制，互聯(lián)網(wǎng)+新金融等等，后果可能會(huì)很嚴(yán)重！
回過來看：為什么轉(zhuǎn)型問題對(duì)我們是如此迫切呢？
原因當(dāng)然很多，國(guó)際、國(guó)內(nèi)的，經(jīng)濟(jì)、政治的，甚至中日問題，中國(guó)南海問題，朝鮮半島問題，烏克蘭危機(jī)，美伊核問題，伊拉克伊斯蘭極端組織等等，都會(huì)有所影響，因?yàn)槭澜缡瞧降穆?！然而，甚至不需要思考都?huì)都出結(jié)論：我們既是這場(chǎng)轉(zhuǎn)型危機(jī)的受害者，也是危機(jī)的參與者，始作俑者。打個(gè)可能不是很恰當(dāng)?shù)谋确剑好鎸?duì)現(xiàn)代化的商戰(zhàn)，絕大多數(shù)企業(yè)的觀念、知識(shí)體系、方法等，還停留在冷兵器時(shí)代，天長(zhǎng)日久，由量變到質(zhì)變，企業(yè)之間陷入高度同質(zhì)化零和競(jìng)爭(zhēng)中，大家比質(zhì)量，比價(jià)格，比服務(wù)，整個(gè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境遭到極大破壞，最終每個(gè)企業(yè)都難以自我保全。冰凍三尺，非一日之寒。今天很多具有開創(chuàng)性的商業(yè)創(chuàng)新都不是來自我國(guó)，比如互聯(lián)網(wǎng)、蘋果的Ipod、Iphone、Ipad，搜索引擎、博客、微博、即時(shí)通信等等，絕非偶然，我們善于模仿，善于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，善于打擦邊球，但我們不善于開創(chuàng)藍(lán)海。企業(yè)界也是如此，千篇一律，了無生氣。因此，談起轉(zhuǎn)型，我們?cè)械纳虡I(yè)思維模式、操作模式或許是最亟需轉(zhuǎn)型的。
如何有可能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，進(jìn)而升級(jí)呢？
海爾張瑞敏的話“自身重生，他殺淘汰”很有代表性。不但對(duì)海爾適用，也不但對(duì)大型企業(yè)有用，對(duì)于無數(shù)中小企業(yè)同樣適用。他殺必定淘汰，自身或許也不能重生，但給了自我重生的機(jī)會(huì)。因此中小企業(yè)要主動(dòng)向自己開刀，包括更新觀念，重塑知識(shí)，提高技能，拋棄經(jīng)驗(yàn)等等，總之未來的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)大大不同于過去，為了應(yīng)對(duì)未來，需要戰(zhàn)勝自己。戰(zhàn)勝自己是最為困難的。這個(gè)過程不但會(huì)讓自己不舒服，甚至?xí)?jīng)歷壯士斷腕之痛。
當(dāng)下企業(yè)界應(yīng)該向什么方向轉(zhuǎn)型呢？這個(gè)問題的答案應(yīng)該從顧客角度尋找。我們應(yīng)該回到原點(diǎn)問：顧客憑什么選擇你？是你從制造轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造或智造了就選擇你嗎？不是。是你從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)+就選擇你嗎？不是。是從規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)性化定制就選擇你嗎？也不是。是從生產(chǎn)重型化轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)+新金融就選擇你嗎？更不是。顧客最終是憑產(chǎn)品的品牌在選擇產(chǎn)品（服務(wù)），至于你是如何實(shí)現(xiàn)最終的產(chǎn)品的，這個(gè)過程顧客不關(guān)心，也沒有能力關(guān)心。而產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)的關(guān)鍵是產(chǎn)品的差異化。因此我們可以說當(dāng)前企業(yè)界轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是從中國(guó)制造轉(zhuǎn)型為中國(guó)品牌。《財(cái)富》全球500強(qiáng)排行榜中，2014年中國(guó)大陸上榜企業(yè)95家，數(shù)量列全球第二，僅次于*128家。似乎我們距離超級(jí)大國(guó)已經(jīng)不遠(yuǎn)了嘛！英早已超越，超美也是指日可待。然而，在Interbrand全球品牌100強(qiáng)排行榜中。直到2014年，*上榜品牌為54，占據(jù)半壁江山，中國(guó)品牌剛剛實(shí)現(xiàn)了零的突破，上榜數(shù)量為1，就是在我國(guó)如日中天的企業(yè)華為。從這個(gè)角度看我們與距離*尚需拿著望遠(yuǎn)鏡才能看到。與其用企業(yè)來衡量國(guó)家之間的差距，不如用品牌來衡量來得真實(shí)。從這個(gè)角度看，中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型為中國(guó)品牌的觀點(diǎn)是站得住腳的。當(dāng)我們接受這一觀點(diǎn)后，所謂的創(chuàng)造、智造、互聯(lián)網(wǎng)+、個(gè)性化定制、互聯(lián)網(wǎng)+新金融等等，僅僅是服務(wù)品牌的要素和手段，企業(yè)不同，要素和手段當(dāng)然也不同啦！
為了實(shí)現(xiàn)中國(guó)制造向中國(guó)品牌的轉(zhuǎn)型，單靠一己之力難以實(shí)現(xiàn)，省力的方法是借助外力。就像一個(gè)人生了病需要借助醫(yī)生之力而恢復(fù)健康一樣，企業(yè)轉(zhuǎn)型同樣需要借助外力，這個(gè)外力就是大學(xué)、研究院所、咨詢機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等，我們統(tǒng)稱為“智庫(kù)”。建議企業(yè)也要建立自己的智庫(kù)，用低廉的費(fèi)用，獲得轉(zhuǎn)型需要的戰(zhàn)略之力。
不管你是否轉(zhuǎn)型，也不管你是否能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，國(guó)家都在轉(zhuǎn)型，也必定能成功轉(zhuǎn)型（否則國(guó)家生存就會(huì)成問題）。從1978年開始，我國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷過兩次轉(zhuǎn)型，第一次是1978-1997年，從重工計(jì)劃型經(jīng)濟(jì)向產(chǎn)業(yè)輕型化轉(zhuǎn)型；第二次是1998-2014年，從輕型化向重型化轉(zhuǎn)型/從內(nèi)貿(mào)經(jīng)濟(jì)向外向型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型；目前有人認(rèn)為，是第三次轉(zhuǎn)型，即從2015--未來，從產(chǎn)業(yè)重型化向“互聯(lián)網(wǎng)+新金融”轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型能趕上國(guó)家轉(zhuǎn)型步伐的企業(yè)生，否則，死。在此過程中必定會(huì)有舊的力量消亡，新的力量誕生，你需要確定的是你究竟是愿意成為舊的力量，還是新的力量。
轉(zhuǎn)型是痛苦而艱難的，對(duì)任何企業(yè)是挑戰(zhàn)，但又何其不是機(jī)遇，差別就在于觀念、認(rèn)識(shí)、方法，還有一份堅(jiān)持之心！
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