企業(yè)診斷
組織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的支撐系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行診斷是管理咨詢(xún)的基礎(chǔ)。企業(yè)組織診斷包括對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、流程要素和授權(quán)管控等體系進(jìn)行分析，判斷其能否支撐企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效運(yùn)作和促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在咨詢(xún)實(shí)踐中，盡管不同企業(yè)所處的行業(yè)不同，但對(duì)于處在快速發(fā)展期的中小企業(yè)在組織方面還是存在一些共性的問(wèn)題，主要包括以下幾點(diǎn)：
一、戰(zhàn)略方向不明，組織機(jī)構(gòu)缺乏前瞻性
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)以支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、管理的有效實(shí)施，改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)階段性工作的目標(biāo)，也是階段性凝聚企業(yè)力量、調(diào)整企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的基準(zhǔn)和原則，還是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本依據(jù)。但國(guó)內(nèi)中小企業(yè)有明確戰(zhàn)略的卻不多，有的企業(yè)僅有大概的方向或年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，有的甚至就是摸著石頭過(guò)河，走一步看一步。
盡管很多中小企業(yè)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略，但這些企業(yè)基本都有明確的組織機(jī)構(gòu)，其組織機(jī)構(gòu)往往是根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)特點(diǎn)或現(xiàn)有人員能力設(shè)計(jì)。這樣設(shè)計(jì)的組織機(jī)構(gòu)缺乏戰(zhàn)略前瞻性，往往隨著企業(yè)業(yè)務(wù)變化年年都要調(diào)整，有的甚至一年要調(diào)整多次，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整勢(shì)必造成部門(mén)組閣和人員調(diào)整頻繁，增加企業(yè)的管理成本，降低管理效率。由于戰(zhàn)略不明晰，企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)對(duì)外部變化缺少預(yù)期和必要的準(zhǔn)備，當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)只能疲于應(yīng)對(duì)。
二、管理層級(jí)多，管理角色錯(cuò)位
企業(yè)的管理層級(jí)與企業(yè)的規(guī)模、管控模式和行業(yè)特點(diǎn)相關(guān)，通常管理層級(jí)越多，其管控難度就越大，響應(yīng)反饋的時(shí)間就越長(zhǎng)。但有的企業(yè)由于歷史原因，或管本位思想，也有的是為了對(duì)外聯(lián)系方便，在企業(yè)設(shè)了各級(jí)副總、副經(jīng)理和助理等。我所咨詢(xún)過(guò)的一個(gè)200多人的企業(yè)，從普通員工到董事長(zhǎng)共有11個(gè)級(jí)別，員工匯報(bào)工作要逐層逐級(jí)匯報(bào)審批，嚴(yán)重影響了工作效率。
管理層級(jí)多，管理人員就相對(duì)增加，管理者又不能沒(méi)有事做，只能是副總做總監(jiān)的工作，總監(jiān)做部門(mén)經(jīng)理的工作，造成管理角色錯(cuò)位，對(duì)公司來(lái)說(shuō)也是“大材小用”，人才資源的浪費(fèi)。
由于高層管理者參與細(xì)節(jié)性的事務(wù)很多，基層員工和中層管理者也就不積極，所有事情往上集中，有的高層就會(huì)誤認(rèn)為“下面的人能力有限，無(wú)培養(yǎng)價(jià)值”，造成企業(yè)“內(nèi)部有才不用卻外部高薪求賢，空降兵因無(wú)空間施展能力又流失”的惡性循環(huán)。
造成企業(yè)管理層級(jí)多、管理角色錯(cuò)位的根源往往是企業(yè)的職位通道單一，只有行政序列一個(gè)通道，而企業(yè)又要提拔新人，只能設(shè)置更多的行政級(jí)別。企業(yè)只有設(shè)置多通道的職位序列，建立任職資格認(rèn)證機(jī)制，讓不同職位的人根據(jù)能力特點(diǎn)在不同序列發(fā)展，才能達(dá)到減少管理層級(jí)，提升管理效率的目的。否則單獨(dú)采取取消某一級(jí)別的方法，既會(huì)造成人員調(diào)整的內(nèi)部混亂，也會(huì)造成內(nèi)部人才的流失。
三、部門(mén)職責(zé)不清，出現(xiàn)職能重疊和空白
部門(mén)職責(zé)不清是組織診斷中最常見(jiàn)的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在有的商貿(mào)類(lèi)類(lèi)企業(yè)市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部在促銷(xiāo)活動(dòng)和對(duì)外媒體宣傳上有重疊，生產(chǎn)型企業(yè)的采購(gòu)部和設(shè)備部在專(zhuān)業(yè)設(shè)備采購(gòu)詢(xún)價(jià)比價(jià)上有重疊，以及人力資源部和辦公室在員工辦公秩序管理上有重疊等。除了職能重疊外，職能空白也很常見(jiàn)，中小企業(yè)經(jīng)常在戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化建設(shè)等方面的職能出現(xiàn)空白。
出現(xiàn)職能重疊和空白的直接后果就是有的事沒(méi)人做，有的事大家爭(zhēng)著做，造成部門(mén)之間的產(chǎn)生矛盾，浪費(fèi)公司資源，影響工作效率和質(zhì)量，一段時(shí)間后還會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性。
四、企業(yè)內(nèi)控體系不完整，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一
企業(yè)的權(quán)力主要分人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)。人權(quán)包括人事任免權(quán)、人事指揮權(quán)、人事考核權(quán)、人員薪酬調(diào)整權(quán)和人事獎(jiǎng)懲權(quán)等，財(cái)權(quán)包括資金預(yù)算權(quán)、資金支付權(quán)、資產(chǎn)使用權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)等，事權(quán)也就是履行職責(zé)、開(kāi)展工作的業(yè)務(wù)活動(dòng)權(quán)。
責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一的問(wèn)題是咨詢(xún)?cè)\斷中談及最多的組織問(wèn)題，一方面企業(yè)的中層管理人員普遍反映是責(zé)任多、權(quán)力少，另一方面公司老板又覺(jué)得下屬大事小事都要找自己定。
由于不能有效授權(quán)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都感覺(jué)很累，能力、精力完全受制，企業(yè)高管就出現(xiàn)了“大領(lǐng)導(dǎo)跑市場(chǎng)、小領(lǐng)導(dǎo)跑管理”的現(xiàn)象，“情況”層層匯報(bào)，“指示”層層下達(dá)，容易導(dǎo)致效率低下，推卸責(zé)任，同時(shí)影響主動(dòng)性，增加協(xié)調(diào)成本。同時(shí)權(quán)限過(guò)于集中于高層，也會(huì)使高層陷入大量事務(wù)性工作中，不利于高層考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等重要問(wèn)題。
企業(yè)不向下授權(quán)不行，授權(quán)超越必要的控制也不行。很多企業(yè)之所以不能充分授權(quán)，主要是由于企業(yè)沒(méi)有建立有效的內(nèi)部管控機(jī)制。企業(yè)若要解決授權(quán)又不失控的問(wèn)題，就需提高規(guī)范內(nèi)部流程和建立管控機(jī)制的能力。
五、部門(mén)協(xié)同差，組織效率低
提升組織效率的實(shí)質(zhì)是全體員工工作行為的協(xié)同、一致和有效，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)。但在管理咨詢(xún)過(guò)程中員工反映“部門(mén)之間存在壁壘，推諉和扯皮現(xiàn)象”的現(xiàn)象還是常見(jiàn)的，有的員工甚至有“有時(shí)候跟內(nèi)部部門(mén)之間的合作還不如跟外部單位的合作”的心理。
在診斷中我們發(fā)現(xiàn)部門(mén)協(xié)同差的主要是由于企業(yè)沒(méi)有規(guī)范的管理流程、部門(mén)之間的溝通機(jī)會(huì)少和企業(yè)文化中的融和氣氛不濃等造成的。組織效率問(wèn)題是一個(gè)全面的系統(tǒng)問(wèn)題，有賴(lài)于企業(yè)的管理流程系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)的有效引導(dǎo)和支撐。
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